中国汽车行业风险研究报告

文‖夏振飞 虞卓然

中国汽车行业风险研究报告

文‖夏振飞 虞卓然

经济L型曲线中如何提升经销商的生存能力

在过去两年时间里，中国汽车市场流通领域增速明显放缓，2013年下半年的回暖态势未能在接下来的两年间得以保持。2015年中国汽车市场产销矛盾日益突出，反垄断和行业管理法律法规的陆续修订与颁布以及竞争愈发激烈的市场环境，使得中国汽车经销商整体运营状况不容乐观。

行业形势严峻

首先，汽车经销商行业面临整合与业务模式创新。2015年后，全国4S店经营状况愈发恶化，亏损面不断加大，“持续亏损”甚至成为了部分经销商的常态。投入产出的不对称，必将激发运营模式的变革，越来越多的经销商选择引入新业务或采取资本合作的方式来应对行情的变化。

其次，经销商面临显著的合规风险。2014年以来，中国政府针对汽车行业开展大规模反垄断调查，旨在促进行业内公平竞争并规范行业运作。2015年6月，国家发改委价格监督与反垄断局已牵头起草反垄断指南，其将作为国内第一份与《反垄断法》相配套的执法细则，将对汽车行业的知识产权滥用行为、反垄断规制、宽大制度、豁免程序、中止调查程序以及罚款额计算等内容进行明确，这也意味着行业内反垄断法的具体施行已提上日程。

此外，经销商盈利能力急剧下滑。近一年，整车厂商激进的产能扩张与低迷的销售业绩之间的矛盾愈发突出。2014年1月至2015年12月，国内市场乘用车累计待消化库存达34.74万辆，经销商的库存处于高位，严重侵占运营资金。此外，从2014年以来，新车销售业绩不容乐观，新车销售毛利率持续下降，2015年底降至2.54%。同时，面对愈发激烈的后市场竞争二局，经销商售后毛利率在2015年为35.61%，低于以前年度。经销商虽进行了一定程度的自身业务结构调整以应对市场变化，但形势依然严峻。

资金需求及资金成本居高不下。经销商库存系数频繁触及乃至突破警戒值，多个品牌经销商渠道震荡，经销商退网甚至倒闭也屡见不鲜。一方面销量不佳，新车价差较大导致资金回笼慢，另一方面整车厂持续压库，经销商新车库存占用大量流动资金，不少经销商正处于资金断裂的“悬崖”边缘。

精益化管理能力有待提升。费用管理方面，由于卖方市场竞争加剧，库存水平偏高，导致销售费用、利息费用居高不下，多数经销商徘徊于盈亏平衡线边缘。在严峻的市场环境下越来越多的经销商意识到了危机，也逐渐意识到绩效管理对于经销商管理提升的重要性。然而目前经销商对于绩效管理的认识大多局限于基础业务数据以及财务报表。与此同时，管理层通常仅考虑与其经营业绩直接相关的指标，缺乏从投资人角度出发分析运用绩效并进行有效管理。

前期快速扩张导致优秀管理人才稀缺。汽车经销商行业正逐步走向强者更强的合并扩张模式，一些经销商集团在制定发展战略时并未充分考虑当前的资源能否满足发展的需求，也未建立充分的评估机制。同时随着集团品牌多元化和跨区域规模扩张，集团管理人才以及单点经营优秀人才不足的问题日渐凸显。

绩效提升领域

2015年是中国汽车经销商市场表现持续低迷的一年，利润空间进一步被压缩。在国家政策的积极导向下，刚性需求进一步被释放，新能源汽车的大力推广，我们依然对中国汽车市场抱有信心，但经销商必须努力强化自身的各项能力，合理制定战略及网络布局。

首先，优化融资策略，降低资金成本。高库存导致的资金占用成本持续上升，严重挤压经销商本已十分微薄的利润空间，优化库存融资渠道、增强流动性，降低库存融资成本对于经销商显得尤为重要。

合理选择融资方式，针对不同车型的库存周转特点，选择与库存周转相适应的融资方式，充分利用融资条款中的免息期或固定利息期间。此外，采用内部销售策略协同。新车销售部在制定某车型或单车的销售、价格策略时，需要充分考虑融资成本因素。若累计资金占用成本超过预设临界值，则应考虑开展有针对性的促销活动，及时消化库存。

其次，转变业务模式，提升盈利能力。一方面，增强客户粘性，经销商通过提供差异化的优质服务以及立体化的客户关系管理，提升客户服务体验。另一方面，加强跨部门联动，通过多个业务部门间的配合，获得更多的交叉销售机会。

第三，客户体验和价值提升的数字化战略。随着整个汽车流通行业销售模式的进一步创新，厂商包括经销商都面临着如何最大可能地提升客户体验和自身价值的体验。比如，一个设计精良的手机App的上线，其对整个经销商（集团）网络以及客户沟通的流程的影响可能是根本性的，及时获取第一手的客户体验和反馈信息，帮助经销商更有效的进行客户管理。因此，一个专业的数字化战略团队，为经销商（集团）量身定做其适应如今市场环境的数字化产品，也显得极为重要。

第四，财务支持业务，从投资角度理解绩效。绩效管理和绩效考核都十分重要，完整的绩效分析体系需要包括一个绩效分析模型，一系列业务财务分析报表以及经销模拟与经营预测。在经销商的转型过程中，需求让财务更好的向管理层进行输出，让报表中的每个数字在管理层的决策中扮演更重要的角色。

由于管理层通常以销售回报率（ROS）作为其对整个经销商，对各业务部门的表现进行考核，而对投资者来说，每投出去的一分钱能产生多少的回报则是其最为关注的，因此净资产收益率（ROE）也应作为管理层加以考虑的重要指标。

此外，针对厂商的绩效提升，应当关注网络风险，调整管控思路。随着产销矛盾愈发突出，多个品牌经销商在价格下跌以及库存积压的双重压力下，发起停止提车、集体退网、索要返利等维权行动，影响了厂商销售渠道的稳定性同时也对品牌形象产生了不可估量的负面影响。同时，随着汽车行业政策法规的陆续出台，中国汽车市场中厂商与经销商的市场地位将发生微妙的变化，厂商也需调整管理思路，更加关注品牌网络的健康性和稳定性。

一方面，厂商应加强对经销商网络的财务管控，及时准确地掌握网络整体盈利水平以及盈利分布，经销商流动性水平，设置预警机制，对即将出现财务危机的经销商及时识别并采取有效措施；另一方面，厂商应制定以长期共赢为目标，但不失灵活性的商务政策，例如调整批售节奏、市场策略、销售激励，以支持经销商健康运营。此外，厂商应根据经销商的业务发展特点以及资源瓶颈，提出有针对性的技术、渠道支持，提升经销商自身的经营管理水平、业务决策能力，从而提高经销商的盈利。

（作者系德勤中国汽车行业风险咨询经理、高级顾问）

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