美国银行业回归传统

文‖陆晓明

美国银行业回归传统

文‖陆晓明

美国业绩最好的银行不仅善于维持高净息差，而且善于通过交叉销售增加非利息收入

金融危机以后,面对新的环境和各种挑战,美国银行业正在重新调整,并谋求新形势下的持续发展,其总体特征是回归传统,同时继续转型变革,向更高阶段循环攀升,且和其他发达国家相比,美国银行业的复苏速度、会计业绩及资本市场表现均处于领先地位,并且在结构性转型中积累了丰富的经验。

回归原因

在不确定、动态化环境中决策。银行业运行的环境越来越具有不确定性和动态化,银行从事战略及业务决策的难度也越来越大。银行更需要注重克服惯性思维,保持弹性和灵活性,做多情景分析及预案,并且更需要注重在集中资源专业化发展,与适度分散化、多元化之间维持均衡,在向传统业务、实体经济、发展中市场回归或倾斜的同时,维持创新和向新领域深化发展。

比如,金融危机以后,渣打银行进一步收缩美欧战线,着力拓展新兴市场业务,机构网点资源也向新兴市场国家和地区高度集中。其在美国的业务也不局限于本土范围内和零售业务,而是侧重于公司业务和跨国业务,特别与新兴市场及中国的业务。同时,渣打银行集中于传统商业银行业务综合、深化发展,以跨国商品和资金流动为主要服务领域,基本上不从事投资银行业务。主要产品为贸易融资、现金管理、外汇及衍生品、商品融资和结构性贸易融资等。

在超低利率环境中盈利。过去30年美国银行业的盈利与利率的关系发生了很大变化,表现为：其一,收益率曲线改变对净息差和利息收入的影响下降,净息差与期限利差的相关系数R值从0.42下降到0.11；其二,净息差和利息收入对整体利润的影响下降,净息差与资产收益率的R值从0.47下降到0.37。这说明联储利率政策变化对银行业绩的影响不如从前那样重要。

究其原因主要是银行普遍采取了以下措施：多元化开发业务和产品,增加非利息业务特别是非商业银行收入；广泛采用利率衍生品对冲利率风险；增加无息和低息资金,提高净利息收入；更加精细化、动态化、前瞻性地管理资产负债；通过资产证券化减少银行长期资产,特别是定息类资产。总而言之,美国业绩最好的银行不仅善于维持高净息差,而且善于通过交叉销售增加非利息收入。

经营模式变化

金融危机后银行业混业经营的变化集中体现了银行经营向上循环发展的过程。危机前监管法规允许银行从事的投行业务主要指资本市场投融资等服务客户的业务。危机后美国银行业继续以混业经营作为主流模式,例如美国银行控股公司中非商业银行子公司的资产占比已达1/3,其中最大10家的该占比从1997年的13%增长到2013年的33%。同时混业经营银行也在对业务纠偏,其模式及业务形态正在发生以下变化。

首先是业务结构进行了调整。以投行为主的混业模式缩减了交易、证券化、衍生业务,增加了客户存贷款,更多服务于实体经济,向商业银行为主的模式靠拢；更注重业务范围及其组合发展而非规模扩张,同时更注重业务向深度发展；从重市场交易向重客户关系,并从重机构间业务向重实体经济回归；涵盖更广泛的客户价值链及生命周期,从商品、资金流动服务,向资本、金融资产流动服务倾斜；证券业务更多从传统的卖方向买方业务倾斜；业务整合程度更高,并且更注重跨业产品交叉销售。

其次是混业经营银行组织结构及运营模式发生调整。其调整所采取的典型模式有两种：第一,将商业银行公司机构业务线,如支付、现金管理、贸易融资整合为“全球交易银行GTB”板块,供应链金融是集中代表。第二,将公司机构业务进一步与投行及资本市场业务整合为“公司银行与投行”或“公司银行与资本市场”板块,为客户提供更立体化的解决方案。并且出现了将全球交易银行从独立业务线重新整合到公司与投行业务板块的趋向,形成合中有分、可分可合的结构。这一动态导致全球大银行优劣势版图变化,具有投行和资本市场运作优势,同时具有GTB实力的银行在交叉销售方面的优势更加凸现。

在中介化-去中介化-再中介化动态发展中不断变挑战为机遇。银行贸易结算业务受到赊账贸易挑战,银行业采用了应收账融资应对,又进一步发展为供应链金融,从而更深层次和更大范围地再中介化,这是银行业应对去中介化的典型案例。例如,花旗银行前瞻性、动态性地开发供应链金融服务,注重朝全球供应链两端延伸,通过综合化服务优势紧密融入客户价值链运作。

在以客户为中心的基础上深化发展业务。第一,部门银行向流程银行转型。从围绕产品的分割价值链,向围绕客户特定需求的整合价值链过渡,将客户群相关性最高的需求集合在同一价值链上,将产品、服务、IT系统与之对应。灵活添加或退出产品和功能,随时应对客户及市场变化。

第二,业务运作模块化。信息科技的发展为专业化金融服务供应商的出现提供了可能。在此情况下,银行正探索采取类似制造业的价值链分工的模式,形成业务可分可合、一体化和独立化共存的结构,其业务的模块化正在从房贷等标准化产品向更多领域扩展。

第三,后线集中。与前台业务横向整合一致,后线模式也出现了转型。从基于产品、分割的多后线和多运营中心模式,向横向一体化的大运营模式过渡,以建立多产品共用、集中的后线平台。第四,后线前移。前后线垂直化分离的结构正在分解,更多后线操作处理直接面对和服务客户,使服务平台扁平化。

面对新挑战

跨国银行面对更大挑战,正在探索新模式。首先,跨国银行在各国分割监管的环境中,出现了在客户中心/条线化结构基础上向地域和产品中心倾斜。由于地域中心组织结构在销售和客户服务方面可以更贴近当地市场,许多地域跨度较大的跨国银行在危机前,已出现了从业务条线管理模式和组织结构向区域中心的倾斜。危机后的监管和市场环境变化,则更加强了这一趋势。

其次,外资银行更加注重在当地分散化管理资产负债。以往美国外资银行特别是分行的负债大部分是集团内、批发市场资金,管理模式也以母行集中管理为主。危机后这些机构调整了资产负债结构,从一体化集中管理向分散化独立管理过渡,特别是在当地管理资金和流动性,增加当地核心存款。比如采用当地客户存款及其他长期资本,将实时流动性监控、管理视为关键程序,对各币种的支付流及其抵押实时监控,确保在任何时候都有充足抵押和流动资金保证按时支付,并且定期监控和维持流动性来源的地域、产品、期限和币种多元化。

再次,外资银行缩减在美国的零售业务。危机前外资银行在美国发展的最高层次是进入当地个人业务市场。这一趋势出现逆转,来自发达国家的外资银行更多选择了缩减或退出零售市场,更多集中在自己的优势领域,特别是贸易相关服务。

总之,美国银行业在危机后的发展在很大程度上集中体现了银行业走老路、谋转型、在更高层次上回归传统的过程。

上海浦东发展银行上海分行

1992年8月28日，上海浦东发展银行股份有限公司由中国人民银行批准设立，并于1999年成为首家规范上市（股票交易代码：600000）的全国性股份制商业银行。总行设在上海。良好的业绩、诚信的声誉，使浦发银行成为中国证券市场中备受关注的上市公司。（作者系中国银行纽约分行研究部，中国国际金融学会理事，本文原载于《中国银行业》）

上海浦东发展银行上海分行于2006年4月19日正式成立。目前下辖125家营业网点，数十家离行式自助银行，上百台散点式ATM、XDM机具，结合电话银行、网上银行，浦发银行在全上海区域构筑了综合客户金融服务网络，为广大公司和个人客户提供全方位、高效率的现代化金融服务，为上海经济建设不断做出贡献。

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