构建“四梁八柱”健康科学发展——中国华电集团公司四川公司总经理、党组书记罗小黔访谈



构建“四梁八柱”健康科学发展
——中国华电集团公司四川公司总经理、党组书记罗小黔访谈

郑 宗 旺1，姚 国 寿2

(1.中国华电集团公司四川公司，四川 成都610041；2.四川水力发电杂志社，四川 成都610021)

2016年1月，中国华电集团公司四川公司2016年工作会暨二届三次职工代表大会在成都召开。会议旗帜鲜明地提出该公司将在“十三五”开局之年全力构建支撑企业美好未来的“四梁八柱”，推动企业持续健康科学发展。

何为“四梁八柱”？经过“十二五”的建设发展，华电四川公司取得哪些令人瞩目的成就？“十三五”期间华电在川发展有哪些新方向？带着这些疑问，本刊记者专访了该公司总经理、党组书记罗小黔。

新班子新气象

记者：您好，罗总。新班子新气象，您接任华电四川公司“一把手”的担子已经一年多了，一年来，您带领团队适应新常态，锁定新目标，实现新突破，展现新作为，请问公司去年经营管理都有哪些亮点？

罗小黔：2015年是华电四川公司按照新的管理架构运行的第一年，也是公司新一届领导班子履新的第一年。华电四川公司认真落实上级各项决策部署，主动应对复杂严峻形势考验，扎实推进各项重点工作，在体制机制改革上迈出了新步伐，在推进结构调整上实现了新突破，在强化成本控制上体现了新水平，在实施绩效考评上推行了新模式，在狠抓扭亏增盈上创造了新业绩，达到了年度工作预期目标，华电四川公司经营管理形势开始转折向好。我用四句话简要概括一下2015年以来的经营管理情况吧。

第一句话是扭亏增盈成效显著。积极应对四川省火电电量骤降28.83%的不利形势，全力以赴抢电量、积极主动降成本、千方百计争政策，有效遏制住经营状况迅速恶化的势头。千方百计争取电量计划，积极拓展直供电市场，在全省水电利用小时同比下降113小时的情况下，华电四川公司水电利用小时逆势增长，千方百计减少丰水期弃水电量。用好用足替代发电政策，替代电量同比增加。积极协调政府主管部门推进2014年主网水电超发电量清算及火电欠发补偿工作，全力争取落实补偿资金。创新性开展保险理赔工作，全年实现赔付58起。

第二句话是结构调整加快推进。研究制订华电四川公司“十三五”发展规划，明确重点发展任务。大力推进水电开发，木里河卡基娃电站4台11万千瓦机组实现“一年四投”，华电四川公司水电装机突破400万千瓦；俄日河俄日电站6.9万千瓦获得核准，水洛河第二批次固滴、新藏、博瓦电站建设稳步推进。加快推进新能源开发，盐源风电第一批次凉风坳、银头山风电场共9.9万千瓦开工建设，第二批次小高山、观塔坡、牦牛山风电场共25万千瓦获得核准，第三批次长坪子、大河、沃底等风电场前期工作稳步推进；攀枝花灰场光伏一期项目取得备案批复，盐源凉风坳光伏项目备案工作抓紧推进。积极接洽优质清洁能源项目股权转让事宜，组织完成有关项目现场考察。多渠道落实建设资金，国道317线二古溪段改线公路正式开工。积极推进宜宾公司土地及建(构)筑物补偿事宜，与宜宾市达成一致意见。

第三句话是内部改革蹄疾步稳。认真学习贯彻国企改革、电力市场化改革等一系列文件，结合华电四川公司实际研究对接，切实用改革精神指导“做实”和“强基”。积极适应电力体制改革新要求，研究制定了区域一体化营销体系建设方案，明确了售电公司组建方案、运作策略和盈利模式。提前锁定大用户资源，与眉山市甘眉(铝硅)工业园签定了战略合作协议，拿下川内直供电协议第一单。积极稳妥优化机构设置，将公司本部项目前期与工程建设职能合并后成立基建部，组建成立盐源新能源公司，有效服务公司发展战略。改革公司评优选先管理体系，建立起先进典型选、育、用、荐新机制，进一步增强评优选先工作的规范性和系统性。

第四句话是管理水平持续提升。初步修订绩效评价考核办法，切实加大业绩与薪酬的挂钩力度，更加注重绩效评价结果运用。推行精益化管理，狠抓要素管控，依靠“低成本”战略在相当程度减弱了电量大幅下滑的不利影响。落实“控价、保供、提质”的电煤采购原则，入炉标煤单价同比下降；积极推进从预防性检修向预知性检修转化，三项费用同比压缩1.36亿元；积极把握连续降准降息的有利时机，强化筹融资工作，资金成本率同比降低0.39个百分点。深入开展审计和效能监察，加强招投标监督，规范经营的水平和风险防范的能力持续提升。

新机遇新发展

记者：经过“十二五”的发展建设，华电四川公司已经站上一个新的起点，请问罗总，值此继往开来之际，华电四川公司将以如何姿态面向“十三五”，您对此有何思考？

罗小黔：当前，华电四川公司站在电力市场化改革的风口浪尖，处于对手林立的竞争舞台，既面对发电市场量价齐跌的残酷事实，也拥有转型发展的大好机遇。

物竞天择，适者生存。我们认为，华电四川公司必须坚持走与其他竞争对手差异化发展之路，充分发挥我公司电源分布广、出力保障能力强、能够有效分散来水风险的“网状”优势，因势利导、扬长避短，实现与其他市场主体的错位竞争。

总体思路是，未来一个时期，我们要主动适应供求关系新变化和市场竞争新要求，始终遵循价值思维理念，坚持走差异化发展和错位竞争的道路，以清洁能源开发为主线引领增量战略性增长，以“低成本”战略为核心促进存量内涵式提升，以深化改革为指引驱动体制创新性变革，以“做实”、“强基”为抓手推进区域集约化管控和基层专业化管理，以安全生产为底线确保长周期稳定供电，以市场需求为导向构建一主多元业务体系，到2020年，有效装机容量突破1 200万千瓦，其中清洁能源占比达到三分之二，努力建设成为资产结构优、经济效益好、竞争能力强的一流区域公司。

新措施新动作

记者：2016年是“十三五”开局之年，也是电力市场化改革不断深化的关键之年，罗总在今年的工作会上明确提出要全力构建支撑企业美好未来的“四梁八柱”，推动企业持续健康科学发展。请问何为“四梁八柱”？

罗小黔：为快速适应市场环境变化，培育和打造公司核心市场竞争力，成功走出一条具有华电四川公司特色的差异化发展之路，2016年，我们要求公司上下要全面落实华电集团公司、华电国际和省委、省政府工作部署，深入贯彻科学发展观，牢固树立价值思维理念，以区域“做实”和基层“强基”为总抓手，筑牢安全和稳定双基础，实现改革和发展双驱动，狠抓成本和绩效双管控，提供党建和党风廉政建设双保障，构建起支撑公司美好未来的“四梁八柱”，确保全面完成2016年各项目标任务，全力推动公司持续健康科学发展。

记者：“四梁八柱”是2016年的工作思路，具体而言，华电四川公司又会有哪些“新动作”？

罗小黔：2016年，我们将重点抓好“改革发展”和“经营管理”两个方面的关键工作。

“变者，天下之公理也。”改革，基于意识形态，落脚于体制变革；发展，基于现实基础，落脚于结构调整。在“改革发展”方面，要紧紧围绕公司发展规划，培育广阔的思维视野，保持冷静的战略定力，科学摆布好改革发展新棋局。

一是推进做实强基改革。实质性启动区域“做实”和基层“强基”，确保完成第一阶段目标，实现组织机构改革和部分运行机制调整，初步适应公司改革发展新要求。把公司本部定位为决策中心和利润中心，把基层企业定位为成本控制单元和计划执行单元，以组织结构调整、职责划分为手段，对区域公司和基层企业的权、责进行调整和重组，使企业各个层面权责明确、各司其职、畅通高效，形成一个坚强有力的有机整体，搭建起计划与执行的桥梁，推动战略目标有效实现。

二是推进营销体系改革。积极适应电力体制改革新形势和市场供求关系新变化，按照“先试点、后推开，先重叠、再分开”的实施原则，稳妥有序推进区域一体化营销体系建设，建设“统筹协调、垂直管理、中心辐射、分片负责”的卫星式营销组织构架。密切关注四川电改进程，科学研究市场化竞争策略，充分利用资源分布广的优势，主动参与市场竞争。积极寻求战略同盟，深化与地方政府合作，实现优势互补、互利共赢。

三是加快业务体系升级。充分发挥公司体量规模、资源分布、管理经验和人才队伍优势，构建以发电为主，配售电、工程技术、燃料管理、物资供应和股权投资管理等多业务支撑的一主多元业务体系，实现重点工作职能延伸，切实增强抗风险能力。

四是加快结构调整步伐。坚持建并结合、以并为主，有序推进水电项目开发，加快风电和光伏项目开发，加大项目资源储备力度，力争分布式能源项目取得突破。抓实基建工程管理，把基建作为市场竞争的起跑线，超前做好施工准备工作，沉下心来优化工程设计、落实边界条件、统筹设备选型、规范招投标管理，为项目注入优质的先天“基因”。

在“经营管理”方面，面对急转直下的电力市场环境，我们将一厂一策推进扭亏增盈工作，以绩效考核为导向，以全面预算管理为主线，把潜力挖掘到极致，把成本控制到最低，向管理要效益。

一是创新激励机制。进一步调整完善绩效评价考核办法，加大激励强度，注重目标牵引，建立以目标管理为核心、以执行预算为基础、以单位发电成本和全员劳动率为重点指标的绩效评价体系，用硬指标的考核衡量各单位的努力程度和劳动付出，突出业绩导向，以机制运行代替行政指令；强调指标严肃性，绩效指标一经下达，不讲条件，不得更改，只能围绕如何完成目标去动脑筋、想对策。在工程建设领域推行风险抵押金机制，实现对进度和投资控制的刚性考核。

二是全力控亏减亏。积极争取计划电量指标，全力以赴多发多供，统筹做好替代发电工作，实现区域整体效益最大化。以全面预算管理为抓手，加强燃料管理，坚持电煤阳光采购，规范入厂煤验收，努力降低燃料成本；主动压缩过剩产能，切实减少运营成本，严格控制三项费用，合理控制资金支付进度，尽量减轻资本性支出压力，坚持勤俭办企业，严格落实八项规定，切实降低办公费用。

三是加强政策争取。积极呼吁省政府及有关部门统筹解决全省范围内窝电问题，通过增加外送能力、取消外购电、减少留川电量等途径有效拓展四川发电市场空间。全力争取和落实好“计划电量、替代发电、欠发补偿”政策，落实欠发电量补偿资金。积极推动政府出台老小火电企业退出机制，争取合理的关停补偿、过渡性电量配给、等容量替代资源配给等政策，多渠道保障老小火电企业停产后生存空间及续航能力。

四是盘活存量资产。密切跟踪自建送出线路回购事宜，力争将符合条件的“双核准”项目移交电网。积极争取当地政府支持，尽早完成已关停企业家属区“三供一业”分离移交。聘请专业队伍对公司系统闲置资产和土地进行统一规划，明确处置方向，加快工作进程，提高资产利用率。

五是强化基础管理。强化制度体系建设，加强顶层设计，做好制度执行情况的监督检查，确保执章必严、违章必究。全面梳理和优化业务流程，切实提升工作效率。加强资金管理，进一步拓宽融资渠道，改善融资结构，降低融资成本。扩大审计工作覆盖面，全面开展内控审计评价，切实防范经营风险。充分认识当前外部经营环境的复杂性，扎实推进公司法治建设，进一步统筹公司系统法律事务管理，建立并完善公司法律保障体系，完善法律风险防控机制，提高依法治企能力。巩固提升7S[“7S”是在“5S”的基础上完善而来的，在"5S"的基础上加上了安全和节约。“7S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全(safety)和节约(save)这7个词的缩写。]创建工作，实现7S管理常态化。

(责任编辑：卓政昌)