EVA理论在企业业绩评价中的应用

贾璐

摘要：2009年12月28日，国资委发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》引入了经济增加值指标对中央企业进行业绩考核。本文阐述了经济增加值在我国的发展过程，对EVA管理体系进行了概述，并在对其应用现状进行分析的基础上，提出了完善EVA管理体系的构建与实施建议。

关键词：EVA 业绩评价 应用

一、经济增加值的发展状况

（一）国外发展状况

经济增加值，是美国思腾思特管理咨询公司开发并于20世纪90年代中后期推广的一种价值评价指标。迄今为止，国外对EVA的研究分为三个阶段。第一阶段，提出EVA与企业价值之间存在一定的可计量的函数关系，并通过一系列的实证研究，用演绎的方法证明了两者之间存在的联系。第二阶段，经济学家证明EVA应用于企业业绩评价可行性。第三阶段，对于EVA的研究主要集中于“如何应用的更好”的阶段，与代理成本、股东经理人产生了博弈关系。并进一步用大企业、知名企业的经营业绩来证明了EVA管理体系对整个企业发展的重要影响，确立了EVA管理体系在美国的影响。

（二）国内发展情况

EVA管理体系，由于一些客观经济条件的影响，虽然在我国的发展起步较晚，发展速度较慢，但自从国资委于2010年开始对中央企业负责人实行经济增加值考核，并于2013年正式实行《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》以来，我国企业也更加关注经济增加值理论在企业业绩评价中的重要作用。2015年6月，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，2014年度中央企业负责人经营业绩考核结果经国资委审议通过，共有41家中央企业跻身A级企业名单。在41家A级企业中，中国海洋石油总公司再次名列榜首；中国石油天然气集团公司由上年的第十一名升至第二名；国家电网公司、中国建筑工程总公司、中国第一汽车集团公司、中国移动通信集团公司等中央企业也名列其中。这再一次表明，经济增加值在企业业绩评价指标中日益受到重视。

二、EVA管理体系的概述

经济增加值=调整后税后经营利润-加权平均资本成本×调整后的投资成本。EVA的计算方法看似简单，但是根据对相关会计数据的处理和调整不同，也有很多不同的含义。本文着重讨论其在企业管理中的应用，因此从计算的角度和内容的差异，来分别介绍EVA与剩余经营收益的区别，以及EVA与传统财务评价指标的区别。

（一）EVA≠剩余经营收益（从计算的角度分析）

EVA的概念与剩余经营收益相同，是剩余经营收益的计算方法之一，可以算作剩余经营收益的一种“版本”。但是二者仍然存在几点不同：第一，EVA的计算需要对数据进行调整。在计算经济增加值时，需要对会计数据进行一系列的调整，包括税后经营利润和投资资本。可以说，EVA的计算需要对初始数据进行“二次加工”，过程更加复杂。第二，二者均存在主观性，但差异仍存在。EVA的计算需要根据资本市场的机会成本来计算资本成本，以实现经济增加值与资本市场的衔接。而剩余收益在很大程度上取决于管理层所要求的投资报酬率，带有很强的主观性。第三，在考虑税金的存在时，经济增加值比剩余收益能够更好地反映部门的盈利能力。

（二）经济增加值与传统的财务指标之间的区别（从内容方面分析）

传统的财务指标主要是指从财务报表中可直接获取的指标，比如EPS、净资产收益率等，它们一方面计算简单、方便、可用性强，另一方面也确实能够反映公司的盈利能力、营运能力和投资回报率。但是，这些财务指标或多或少会存在一些缺陷，如过于理想化，实际上并不完善等。比如，每股收益（EPS）是判断盈利能力的重要指标，EPS的基本模型表明每股收益的变化与股价的变化一致，然而实际上，公司的发展阶段不同，资本变化、投资甚至一个小的经济业务的出现都会影响市盈率的变动。

而EVA最大的优点在于能够加强企业内部控制功能和评估功能。EVA是股东衡量利润的方法，可以有效地克服企业中存在的代理问题。EVA更加注重资本成本，使得管理层会尽自己最大的可能来降低资本成本，使战略企划、资本分配、并购或者出售等多项活动都能够从股东的整体利益出发，从而促使企业实现股东的财富最大化。

三、EVA的应用现状分析

（一）EVA管理体系的优点

第一，EVA与股东财富的创造联系起来。正如上文所说，经济增加值能够直接与股东财富创造联系起来。追求更高的经济增加值，就是追求更高的股东价值。对于股东来说，经济增加值越多越好。而传统的财务指标，比如销售利润率、每股盈余甚至投资报酬率等指标，有时会侵蚀股东财富。会计师拒绝对资本成本做出估计并在成本中扣除，给报表使用者一种幻觉，误以为盈利公司都会或多或少地为股东增加了财富，但这种想法恰恰是错误的。因此，我们提倡使用EVA管理体系，这样就有助于增加股东财富，实现财务管理的基本目标——股东财富最大化。

第二，EVA不仅仅是一种业绩评价标准，还是一种全面财务管理和薪金激励体制的框架。经济增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来。传统的财务指标是分别代表不同的企业管理的项目。比如要衡量资本预算时，可以使用净现值或者内部报酬率来衡量。但是，使用净现值这一个指标只能代表了资本预算情况，并不能有其他的作用。这样就容易造成财务指标混乱，有时甚至会互相矛盾。此时，管理人员往往没有太多的精力来一一解决这些问题，就容易导致敷衍了事。而以经济增加值为依据的管理，其经营目标是经济增加值，资本预算的决策基础是以适当折现率折现的经济增加值，衡量生产经营效益的指标是经济增加值，奖金根据适当的目标单元的经济增加值来确定。这使得管理变得更加一体化，更有体系，更加简单便于操作。经济增加值框架下的综合财务管理系统，可以指导公司的每一个决策，包括营业预算、年度资本预算、战略规划、公司收购和公司出售等。

第三，在人力资源管理上，经济增加值可以帮助HR培训员工，且不仅仅是培训高级管理人员，还可以培训最为普通的员工，形成了一个标准的培训体系，可以省时省力。把经济增加值作为企业薪酬评价的指标，可以把管理者的利益和股东的利益有效地结合起来，防止出现“代理问题”，使二者目标一致。在利益上达成一致，那么所有的管理工作就水到渠成。从这个层面上讲，经济增加值是有效内部控制的重要手段，不仅制约了管理者，还帮助股东获得利益。

第四，EVA有利于公司的整体发展。其中包括企业文化、发展前景等。公司可以向投资者宣传他们的目标和成就，因为直接与股东财富挂钩，目标是股东财富的最大化，因此，投资者更加愿意投资企业。另外，投资者也可以用经济增加值的管理体系作为衡量一个企业发展的重要标志，可以帮助他们选取发展状况最好的企业进行投资。除此之外，对于股票分析家来说，可以有效地利用EVA体系的结果来帮助股民选取利益更大的股票。

（二）EVA管理体系存在的问题

第一，接受范围较窄。EVA管理体系存在很多致命问题，接受的范围狭小是主要问题之一。虽然EVA的概念基础被许多向下属单位分配资本成本和利息费用的公司所应用，一些专业机构定期公布上市公司的经济增加值的排名，但是在业绩评价中，以平衡计分卡为核心的评价体系已经建立完善，因此EVA管理体系的发展还有待进一步加强。

第二，EVA是绝对数指标，不具有比较不同规模公司业绩的能力。EVA并不像投资报酬率等可以进行相对数的比较。作为一个绝对数，首先，其不能反映不同规模的企业之间的差异，不能体现规模的大小对企业管理的差别反映。另外，EVA并不能很好地反映相同规模不同行业之间企业的差异，因此具有很大的局限性。

第三，存在一定的误导。经济增加值也有很多和投资报酬率一样误导使用者的缺点。例如，一个企业在成长阶段，投资成本一般比较高，企业还来不及收回投资的成本，因此，经济增加值比较少，在投资者进行评价时会误认为这个企业的发展并不好，从而很可能导致一些新兴企业的没落。同理，处于衰退阶段的公司经济增加值可能较高。因此，使用者在运用EVA进行判断时，不能盲目的相信指标。

第四，没有统一的规范。没有统一的规范和标准，这意味着，对于净收益应该作哪些调整以及资本成本的确定等，都存在主观性。也就是说，EVA管理评级体系的目前发展状况只适用于企业自身的内部评价。国资委出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》虽然也明确提出规定使用“简化的经济增加值”，但是在具体的使用环节中，比较性仍不强，还需要改进。

四、EVA管理体系的构建与实施

第一，规范标准。由于没有统一的标准，EVA在计算时对于调整的会计数据来说，存在一定的争议。公司之间的标准不同，很容易产生不同的计算结果。我国要推行以EVA管理体系为核心的评价体系，首先必须根据企业规模的大小和所处行业来制定统一的评价标准，以实现所有企业都能在统一标准下进行比较和衡量。具体做法，应当出台类似《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》这样的法律法规，确定行业标准和评价标准。

第二，加大宣传教育。EVA由于具体不使用，或者是因为使用的太少，再加上计算过程复杂，解释多样，而且没有统一的规范和使用标准，很多会计人员并不了解该评价管理体系及其运作方式。因此，为更好地推行EVA管理体系，使其能为我国社会主义市场经济的发展做出贡献，应当加大对企业会计人员特别是管理层的宣传教育，定期开办一些EVA辅导课程，从而使其在企业管理中得到推广。

第三，创新体系结构。EVA管理体系有其优点，但也有其明显的缺陷。因此在利用EVA管理体系时，应运用动态分析法对其进行改进，创新EVA体系结构。首先，应当适当地引入传统的财务分析指标。第二，将EVA与以平衡计分卡为核心的管理体系相结合。在利用EVA进行管理体系建立时，要更加关注平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的方向评价和管理。

第四，发展适合我国企业自身的独特的EVA体系。在选择企业的评价管理方式时，不能盲目照搬国外的经验，也不能闭门造车，而应当结合我国国国情，适当地进行借鉴与创新。在建立以EVA为核心的管理体系时，应当关注业绩考核、管理体系、激励制度、理念体系。在业绩考核方面，应当更加关注企业发展规模和发展阶段、行业特点等；在管理体系方面，应当更加关注以价值为导向的价值判断、投资决策、融资决策和管理决策等；在激励制度方面，应当将企业价值和员工价值相结合，使员工更深刻地认识到二者目标一致，从而能够更加努力工作；从理念体系上，应当增强企业管理人员的重视程度，让EVA成为企业的核心文化。

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