总包建设项目过程控制管理

冀 雄 　 牛善忠 　 周 楠

(中国黄金集团，北京　100000)



总包建设项目过程控制管理

冀 雄 牛善忠 周 楠

(中国黄金集团，北京100000)

结合工程实例，从招投标、分包队伍选择、管理制度、施工环境、创新管理等方面，阐述了总包建设项目施工过程控制管理措施，使工程项目在计划的工期内顺利完工。

建设项目，招投标，成本管理，项目管理

该项目为某集团下产业园区的木业城产业示范园区，由我单位总包完成。项目建设分两期完成，主要建筑内容为单层钢结构工业厂房和混凝土框架结构的附属建筑两部分。混凝土工程有6万余立方米，钢结构4 000余吨。工程一、二期合计合同签约额3.5亿元，竣工结算额3.63亿元。建筑面积25.6万m2。实际开工日期为当年3月，一、二期整体竣工日期为第3年1月。

工程施工特点为：工期要求紧，质量要求高(部优工程要求)，地处东北地区，冬期作业多。

1　做好招投标及合同谈判工作是项目成功的关键

由于本项目工期较紧，在正式招投标手续办理前，项目已经破土动工。后因为图纸变动等原因，业主前后提供了多个版本的工程量清单，又因为业主成本意识强，压价过重，使得用于招标的清单无法通过政府造价站审核，因此业主重新修改清单，造成清单上的工程量同实际工程量不符，并且缺项现象严重，工作范围不清晰，因此在施工当中，多次协调。因业主使用旧版标准合同，使得施工总包合同在签订后仍然迟迟无法备案，导致一系列后续工作无法展开。

建议在今后项目中，合同谈判使用国家的标准示范文本，投标报价严格按照工程量清单进行，工作范围明确，避免扯皮现象。

2　量价分离是成本管理的关键

建筑企业与单位总包部签订目标责任成本时，是以管理费率下浮的形式下达，但是在建筑企业转型升级的今天，这种成本管理方式显得极其粗放，与公司精细化管理的要求不相符。

量价分离是住建部积极推行的管理模式，是公司实现精细化管理的重要路径，以量价分离模式推行的成本管理，是建立量和价两条成本控制线。通过量的指标来进行施工消耗量及采购、分包量的控制；通过价的指标，实现对采购、分包价的指导。

3　做好分包队伍的选择，可以事半功倍

本项目的框架结构部分、钢结构厂房部分、混凝土供应这几项关键施工部位及主材供应分别由实力较强的业务队伍完成，给予总包部大力支持。在项目施工前策划主要材料采购供应计划。

6万余立方米混凝土作为现场使用的主材，寻找当地服务质量好，有实力的商混公司，协商其单位的一条生产线专门保质保量的供应现场混凝土，在混凝土供应方面为项目按期完成争取了宝贵的时间。

钢结构加工方面，集中我单位专业的钢结构制作与安装队伍，现场加工制作，形成制作安装流水作业，保证了钢结构的施工工期在计划工期内。

所以，好的项目管理班子和好的分包队伍是项目成功的关键。在分包时分包价格基本确定，施工成本控制较好。

4　了解当地政策是项目成功的基础

由于在开工前对当地许多政策了解不够，造成具体执行时，出现很多困难。例如，当地的安全文明施工费由业主在工程开工前直接拨付到建设局指定账户，再由建设局安监站根据现场安全标准化检查的评分情况，拨付安全费用。由于业主资金不到位，造成安全费用必须从分部分项工程费等实体费用中支出。资金保障不到位，对安全管理体系的正常运行造成许多不利影响。所以建议项目开工前要对当地政策做充分的了解，以便工程在资金等方面能顺利进行。

5　完善的例会制度是实现项目顺利沟通的前提

建立例会制度。首先，每天下午下班后坚持召开现场碰头会，将当天的工作内容和计划执行情况、第二天的工作计划、工作当中遇到需要总包协调的问题全部通过每日例会进行协调沟通。除日例会外，每周日总包单位和分包单位以及监理公司进行联合检查，周一召开监理例会，对施工现场所有的技术、质量、安全问题进行解决。现场协调做到问题处理基本不过夜，杜绝现场推诿扯皮。

完善的例会制度对总包部项目管理工作有着很大的帮助。

6　业主的支持保证了良好的施工外部环境

总包部与业主的关系总的来说还是比较融洽，良好的施工现场外部环境也得益于业主的支持。业主在现场成立工程指挥部，并有生产人员常驻现场，对现场与图纸之间的问题及时解决处理，为项目建设服务一线，为项目建设提供了有力的保障。

作为总包单位，出现问题站在业主角度，为业主的投产运营提出可行性建议。所以做好与业主的关系，是保证施工顺利进展的重要条件。

7　集中采购是降低成本的主要措施

建筑施工中大宗材料主要为钢筋、混凝土。为了更好的控制成本，总包部进行了大宗物资的集中采购。钢材和混凝土由总包部集中采购。对钢材等进行了招标，面对社会公开招标，并在公司纪检监察部的监督下，组织开标。混凝土的使用，采用我单位有现场供应经验的混凝土供应专业队伍供应。其他大宗材料通过了招投标的手段，在保证质量的前提下，直接降低了材料费的采购成本。

8　采取创新管理手段有效解决劳务管理难题

建筑施工企业的劳务管理一直是困扰施工企业的一个难题。因劳务分包带来的风险屡见不鲜。

例如:工程质量不合格、工程进度严重滞后、劳务纠纷等问题频频发生,这就要求我们建筑企业必须高度重视采取措施，做好劳务管理。

劳务队伍的管理。首先，使用我单位劳务队伍名录中的合格劳务队伍；其次，劳务费的发放集中管理制度，根据出勤情况，劳务队伍确定报酬量，总包统一管理，避免劳务纠纷；再有，利用工程空闲时间组织劳务人员学习安全技术知识，提高劳务技术水平。

9　“建楼育人”，当好管理人才孵化器

总包部建立了导师带徒、岗位见习项目人才培养机制，为公司提供项目人才储备。

通过：1)班子建设：讲团结，形成合力，倡导发挥好大雁领航、机车驱动的引领作用；2)骨干磨砺：讲担当，尽职履责，倡导发挥好团队力量、钉子精神的带动作用；3)青年培养：讲成效，导师带培，倡导发挥好“青春在重点工程闪光”的示范作用。

许多年轻人经过了该项目的锻炼和培养，取得了可喜的进步，如今在其他项目中已经担当起中流砥柱的作用。

10　结语

建设项目管理主要应该注重：项目建设前的规划和风险分析；过程中的工期、质量、经营管理，加上有效沟通和关键点管理以及风险预防和防控。建设项目始终处于总包管理的可控状态，是项目建设按计划完成的有力保障。

On controlling management over project process in total contract construction

Ji XiongNiu ShanzhongZhou Nan

(ChinaNationalGoldGroupCorporation,Beijing100000,China)

Combining with engineering cases, the paper illustrates the controlling management in the construction process of the total contract projects from the bidding, selection for subcontract teams, management systems, construction environment, and innovative management, so as to ensure the accomplishment of the projects within the planned periods.

construction program, bidding, cost management, program management

1009-6825(2016)19-0242-02

2016-04-13

冀雄(1964- )，男，工程师；牛善忠(1968- )，男，工程师；周楠(1991- )，女

TU712

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