通信运营商如何转战集团信息化市场？

中国移动通信集团福建有限公司│刘杰

通信运营商如何转战集团信息化市场？

中国移动通信集团福建有限公司│刘杰

受语音资费下降、客户行为习惯改变、OTT冲击等多因素影响，集团信息化市场将成为“十三五”期间电信运营商的主战场。

纵观目前国际通信行业发展趋势可知，受语音资费下降、客户行为习惯改变、OTT等因素影响，语音收入将呈加速下降趋势。流量作为当前电信运营商最主要的收入增长来源，难以完全弥补语音收入流失，2018年以后国内个人消费型流量将遇到“天花板”，虽然机器流量将爆发，但流量价值的迅速贬值将导致收入增幅明显放缓。

“十三五”规划明确提出，实施国家大数据战略、“互联网+”行动计划、物联网技术和应用，同时还提出实施网络强国战略，加快构建新一代信息基础设施。可以推断，集团信息化市场将成为“十三五”期间国内信息服务企业，特别是电信运营商的主战场，提升集团信息化能力已时不我待。

集团信息化发展四大趋势

全球集团信息化行业竞争呈现“加速收敛、突出长板、对手增多、追求合作”四大趋势。运营商实施集团信息化要关注4个控制点。

第一，聚焦化是行业信息化运营的导向。领先运营商纷纷将资源投向最优配置，聚焦核心细分领域，放大资源优势。

第二，IT研发能力是运营商介入信息化的基础。领先运营商利用大数据提供精确分析，打造核心竞争力，并着力强化IT研发能力，把IT能力从内部支撑转向数字化业务运营。例如，AT&T正着手加强软件和集成能力，转型为软件公司。

第三，云计算化是运营商信息化拓展“弯道超车”的关键。云计算降低了ICT采购成本，并且成为ICT产业格局重整的机会窗，超过80%的新应用是部署在公共云上开发的，超过20%的企业应用开支用于云服务。主流运营商发力布局云化基础设施，加速向云服务迈进。

第四，安全是运营商开展信息化业务差异化竞争的抓手。电信级安全保障是运营商固有优势，主流运营商开始搭建“端、管、云”一体化解决方案，打造与互联网及IT公司差异化的安全口碑。

运营商在集团信息化市场大有可为

参考领先运营商发展经验，可以推断，未来运营商在集团信息化市场大有可为。但目前运营商信息化能力普遍偏弱，还需要通过3～5年的努力，才能建立条件成为领先的本地集团信息化综合服务提供商，能够提供专业的融合通信、系统集成和软件开发等综合信息解决方案。本文借鉴上述领先运营商发展轨迹，提出运营商集团信息化主要发展路径。

其中，“IT代理者”角色主要定位于CT接入管道及代理部分IT产品，服务由IT公司提供，客户自主购买；“信息化集成者”角色要求具备较强的集成能力，自主提供CT与IT的集成方案；“定制化服务提供者”角色要求针对大企业和垂直行业需求，提供定制化集团信息化解决方案；“信息化领导者角色”要求具备关键技术能力，创新集团信息化产品和服务，引领产品和解决方案的行业标准和发展方向。

五大路径助运营商发展信息化业务

根据运营商发展集团信息化业务路径，建议从5个方面着手，按照以“大、强、精、专、深”的思路加强能力建设，逐步实现发展目标。

快速锻造人才队伍能力

发展集团信息化业务，现有的人才队伍要率先进行大幅度的改革和调整，向专业化、市场化转型。

重新定义“政企口”人才队伍职责、定位及激励机制。建议建立客户经理、行业经理、产品经理的集团信息化人才队伍“三驾马车”，建立产品经理、行业经理分级专家认证，对专业水平高的人才套用高岗级待遇；客户经理牵头集团信息化拓展，加强队伍“换血”。

建立行业经理分级制度。高级行业经理负责研究全行业价值和规模，制定发展规划，指导客户经理拓展重点行业集团信息化，力争实现重点行业集团信息化的价值突破；中级行业经理负责深度洞察客户需求，实现本地行业精细化研究；初级行业经理主要负责指导客户经理开展集团信息化销售工作。

客户经理主要负责信息化项目。客户经理定位从服务、销售人员，转变为集团信息化业务主导者，在集团信息化拓展中承担牵头人角色，负责调度集团信息化团队资源。一方面负责客户关系规划、维系、管理，另一方面要具备相应能力，负责集团信息化产品销售，根据集团信息化项目需求，牵头组建项目团队，制定项目策略，监控和执行项目。

产品经理专注产品把控，全权负责集团信息化产品标准全生命周期管理，包括产品标准化、云化、物联网化管理等。产品经理薪酬要与所负责产品的销售情况挂钩。建立产品经理分级制度。高级产品经理负责既有集团信息化产品的标准化，牵头产品云化升级，以及产品个性化拓展、优化及新产品孵化，制定与本地业务合作伙伴的合作策略与商务合作模式，横向线条负责综合解决方案，提供集团信息化项目售前方案设计，支撑客户经理拓展集团信息化项目；初级产品经理负责产品质量本地支撑，跟踪用户反馈信息，同时负责本地集团信息化项目支撑。

“双路由”并进提升IT自研能力

从长期看，IT专业能力薄弱是通信运营商参与集团信息化竞争的固有瓶颈，为实施集团信息化战略、发展集团信息化业务造成了壁垒，逐步构建公司自主的IT能力势在必行，建议采取两种模式并行提升。

依靠“合作式”发展模式快速渗透。遵循“优势互补、公开透明、合作共赢”的合作原则，选取外部合作伙伴，包括联盟合作型、应用合作型和开发集成型等，通过合作伙伴切入、渗透重点行业IT市场。三种类型要形成有效配合、优势互补、市场化运作。

同时通过“自身修炼式”发展模式自我提升IT能力。初期采取独立部门形式构建集团信息化IT自研机构，后续向成立子公司方向演进。

此外，还可以借助外部力量，在网络、市场、应用、技术研发、咨询等方面开展合作，持续培养自身集团信息化竞争力。

做精产品，聚焦标准化，全面掌控产品集成能力

大力推广成熟业务标准化以及标准业务云化、物联网化。对成熟产品和常见项目，要抓紧标准化进程，以便于简化流程、快速复制推广；对于标准化产品，要尽量云化升级，以便于集中管控、降低成本。特别是目前业界已有的成功案例、成熟产品，例如云主机、云存储、数据中心等，应尽快研究方案，提供优质产品应对竞争。

从代理IT服务入手，不断积累综合集团信息化业务经验。基于CT接入的服务在集团信息化竞争中层次较低，可替代性强，不易形成产品优势，因此，应该加强集团信息化集成服务的研究与开发，逐步提升集团信息化服务层次。同时，鼓励勇于尝试综合集团信息化业务和项目，不断积累经验，初期公司定位作为IT产品、应用/软件和服务的代理，由IT公司负责IT交付；后续逐步从标准化产品入手自主掌控IT服务。

全面自主掌控标准化产品与项目。要深入研究涉及业务竞争力的关键点，自有人员要全面主导关键环节运作，在产品规划、产品设计、产品研发、平台开发和维护等环节确保控制能力和质量把控，改变目前产品IT类要素完全外包的局面。

精选主攻方向提升行业洞察能力

初期建议选择局部覆盖策略，主要面向集团信息化需求最突出、发展潜力最大的2～3个行业精耕，在积累一定能力的基础上，逐步树立集团信息化品牌，向其它行业渗透推广。现阶段，政府和中小企业具有较高价值，建议可作为主攻方向。

政府行业影响力大，信息化项目体量大、利润高，要集中资源对常见项目进行标准化，快速复制推广。垂直行业关联紧密，要以最上级单位为目标，制定行业解决方案，从行业内部向下部署。基础全业务需求占比高，建议以网络服务为基础向上演进，逐步打造面向IT应用系统的综合竞争力。

中、小企业覆盖面广，企业云、软件外包与咨询需求急速增长，市场潜力巨大，要在IT服务和云服务方面尽快树立用户需求感知优势和信息资源优势，快速抢占市场。企业移动应用解决方案需求旺盛，要充分利用本地移动接入垄断优势，有针对性地拓展本地化IT应用和服务。

除主攻行业外，其他行业主要考虑平衡收入结构，关注基础业务以及增长较快、具备爆发潜力的产品，为下一步深耕打好基础。

做深基础，加大投入，提高管道资源能力

与IT对手比，通信运营商的最大优势是管道资源，但与同行对手比，公司在基础通信网络方面相对较弱。因此集团信息化竞争初期，建议提升基础全业务能力，做大做强CT接入，以此为依托逐步打造面向IT应用系统和业务流程系统的综合竞争力。而在现阶段，管道资源能力尤以集团专线建设和内容资源引入为重。

集团专线建设量质并重。抓紧在管线覆盖方面追赶竞争对手。继续加大投入做好厚覆盖，保障集团专线基础扎实，保持并迅速提升市场份额。提高出口带宽投入，提高对互联网内容引入的重视，加强路由优化人员队伍建设。

大力提升IDC业务战略定位。加大IDC基础设施投资力度。四星、五星级IDC机房数量要尽快赶超本地强势运营商，配备充足的机柜、服务器等资源，并优化IDC网络布局。

综上所述，“十三五”规划期是国家战略转型升级的关键期，也是运营商业务转型的关键时机。运营商应立足于属地化优势，加强管道资源、产品集成、行业洞察、IT自研和人才队伍等五大能力建设，努力成为综合信息化解决方案提供商，实现可持续发展。

编辑｜赵艳薇 zhaoyanwei@bjxintong.com.cn