新加坡“淡马锡”模式对我国国有企业改革的借鉴

作者│王春晖

新加坡“淡马锡”模式对我国国有企业改革的借鉴

作者│王春晖

王春晖教授，法学博士、管理学博士，我国著名信息通信战略与法律专家，南京邮电大学信息产业发展战略研究院院长，工业和信息化部电信经济专家委员会委员，主要从事大数据、云计算、物联网及移动互联网领域发展战略、商业模式与法律规制的交叉研究。

国务院国资委应借鉴“淡马锡”模式，把国资战略性投资和宏观调控意图通过国有控股公司的董事会实现。政府和国资委不要直接影响公司正常经营和决定公司的人事，公司作为独立法人，应当进行市场化运作。

新加坡淡马锡控股有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡财政部的全资国有控股公司。淡马锡的模式是国有企业经营管理的典范，它的主要特点是健全的董事会制度，分层递进的控制方式，完善的职业经理人市场选聘机制。淡马锡模式对我国的国有企业改革和国有资本管理具有重要的借鉴意义。

淡马锡具有健全的董事会制度

完善的法人治理结构是淡马锡成功的基础，健全的董事会制度是法人治理结构的核心。淡马锡董事会作为政府的产权代表，对其下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任。控股公司对子公司的管理和控制完全基于产权关系并通过一系列方式进行，淡马锡董事会一般不干预直属淡联公司的日常经营管理，直属淡联公司基本采取独立经营、自负盈亏的方式。

公司业务由董事会全权依照市场标准加以运行，经营指标、激励机制等也尽量市场化。作为全资国有企业，淡马锡在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。企业除投资人为政府外，其余一切运作模式和私营企业一样，地位一律平等，避免了国企的官本位制、效率低下等弊端。

淡马锡董事会既要接受外部监督，又要对其自身经营实施内部监督。外部监督有4种方式：一是政府直接派人参加董事会；二是通过财务报告和项目审批制度监督重大决策事项；三是不定期派人到公司了解情况；四是通过媒体舆论监督。内部监督来源于其制度上的防范机制，通过在董事会内建立专门的审计委员会，独立、定期或不定期地对公司及下属企业进行财务审计，并进行全方位的稽查。

笔者建议，国务院国资委借鉴以上模式，把国资战略性投资和宏观调控意图通过国有控股公司的董事会实现。政府和国资委不要直接影响公司正常经营和决定公司的人事，公司作为独立法人，应当进行市场化运作。国资委与控股公司之间联系的纽带是委派的董事，董事既可把政府和国资委的政策意图反映到公司董事会，也可以把董事会相关重要决议反馈给国资委。

淡马锡采用分层递进的控制方式

淡马锡直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。另外，淡马锡又分别通过产权投资活动，下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达7个组织层次的大型国有企业集团。

淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。淡马锡董事会在内部运营管理方面有权决定公司的经营方针、股息分配及配股等事宜，并在投资决策、资金使用等方面也享有完全自主权，不受财政部的制约。

淡马锡有完善的职业经理人市场选聘机制

对于人才的选聘，淡马锡的基本原则是“任用最佳人选，确保决策过程透明，然后放手让公司自行运作。”公司鼓励企业到新加坡以外去选聘最优秀的人才加入它们的管理层，并注重从民营企业和社会各界吸收优秀人才，使管理层能融入政府与民间的智慧，具有良好的双边性。

目前，我国还没有成熟的职业经理人市场，政府始终掌握着对国有企业人事的管理权。国企的董事聘用仍然受到较大程度的行政性制约，国企的高管“空降”一般来说都是同行政级别、同行业的“空降”，这种“空降”具有很明显的“官本位”和“行政化”特色。我以为，无论选择公司的董事还是选择公司高级经理等，都应当摒弃“行政化”模式，而应该放眼全球市场，在各个专业领域选拔那些年富力强、专业素质高和德才兼备的人士作为国有控股公司的领导者。我国国有企业的职业经理人应该逐步实行市场化招聘，薪酬也应该根据市场来确定，只有一个由高素质人员组建的董事会和管理层，才能真正保证国有资本的投资收益。

注：本文系2014年度江苏省社科基金专项课题“江苏省国有企业混合所有制改革路径”（项目编号：14SZB022）的成果之一。

编辑｜孙永杰 sunyongjie@bjxintong.com.cn