侯为贵 民族通信产业大纛

本刊记者│鲁义轩

侯为贵 民族通信产业大纛

本刊记者│鲁义轩

“我不知道什么是成功 我只有目标和坚持往下走的意念。”

两年前侯为贵接受新华社采访时说的一句话，恰恰从侧面刻画了这位技术工程师出身的企业领头人，以不服输的意志带领中兴走过了风云变幻的30年并牢牢立足于国际ICT市场的卓越历程。

铁甲铿锵30年的中兴通讯董事长侯为贵，即将于2016年3月正式卸任。

以往每一年的新年伊始，媒体上集中呈现的是各大企业对新一年产业与技术趋势的展望和预言。但2016年一开年，带领中兴征战30年、担当董事长一职已12年的侯为贵不再参选新一届董事会的消息，一时间激荡通信圈。

四十多岁从国企下海创办企业，历经风云的侯为贵，到了交棒的这一刻。

30年风云

相比很多企业领袖，侯为贵的个人简历显得颇为低调：1959年毕业于南京无线电工业学校，后任职于航天某厂技术科长；1985年被派往深圳创办内地与香港合资公司、中兴通讯前身中兴半导体，任深圳中兴半导体有限公司总经理；1993年改组组建深圳市中兴新通讯设备有限公司；1997年，中兴通讯股份有限公司成立，侯为贵就任上市公司副董事长、总经理等职；2004年1月起当选为中兴通讯股份有限公司董事长，至今。

寥寥数语的时间线背后，是中国通信业自主品牌从无到有的巨大变革中，这位技术出身的企业领军人物的坚韧和坚持。

侯为贵离开航天某厂的技术科长职位从西北南下深圳、基于技术领域的经验积累创办深圳中兴半导体有限公司的时期，正是国内通信业刚刚兴起，国外设备商扎堆进入中国市场分羹的时期。当时，中兴半导体的主营产品是电风扇等各类电器产品的加工。

此时的市场，对国产数字程控交换机来说不够20%的市场份额很残酷，但也很有商业机会可挖。作为国企技术人员曾接触到大量国外资料、且在美国短期学习过的侯为贵，比别人感受到了更多的刺激和动力。

在他的主导下，中兴开始了第一台国产数字程控交换机的研发。

之前接受过媒体采访的侯为贵回想起那一段经历时曾坦言，电信产业已经成为一个国家赖以现代化发展的基石和引擎，这让他坚信，中国一定需要自己的通信设备制造商。

基于1986年前后用贸易挣来的钱成立研发小组，专攻交换机领域，侯为贵带领的团队最终在1989年研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机。

如果说自主技术实力的积累是市场突围的前提的话，那么随后几年，中兴在经营模式上的改革也为其站稳通信业市场起到了关键作用。

1993年，侯为贵与团队组建了民营企业中兴维先通，和航天某厂、深圳广宇工业合资成立了中兴新通讯，两家国有企业控股51%，维先通占股份49%，并由后者承担经营责任，侯为贵出任总经理。这也是“国有控股、授权民营”混合经济模式的一次率先尝试。

这一年，中兴的通信设备合同销售额大幅增长，但市场环境仍然是“国际品牌在主导，国有品牌在磨练”。而这在当时的侯为贵看来，企业的规模只是一个方面，中兴在发展中掌握了大量的核心技术与专利，这才是关键所在。

“我不知道什么是成功，我只有目标和坚持往下走的意念。”

历经国产通信设备的从有到无，加入与国际品牌的激烈竞争中并逐渐站稳脚跟，这位低调的硬派领袖，坚持带领中兴在自主通信设备道路上征战。

随后到来的3G时代，可以说是国际品牌和国产品牌在通信设备市场上的关键一役。

当时，是否在中国自主3G标准TDSCDMA上坚持投入，一度让国际、国内很多设备商供应商和终端企业产生了犹豫。实际上一直到2015年，中国移动在4G上一骑绝尘，业界对TD-SCDMA的非议仍然在持续。而在当时，侯为贵执掌的中兴看准了中国这一需求量巨大的市场，足以支撑一个自主标准的成长，且这是一个从标准跟随者到标准制定者的一个绝好机会。

事实也验证了侯为贵的观点。在2001年启动产品预研之后，中兴通讯持续对TD-SCDMA投入研发，抢占了市场先机，成为全球最具实力的TD-SCDMA厂商并获得标准起草权，也为后来在TD-LTE市场的迅速崛起埋下了商机。

到了4G时代，国内ICT业的市场随着一大批国有品牌的崛起和更替，早已不再是国外品牌垄断江山的局面。在风云变幻的竞争中，风流一时的多个外资巨头品牌都已消失于视野，而包括中兴通讯在内的中国企业一路摸爬滚打，占据了ICT市场更重要的位置。

中兴通讯最新发布的季报显示，2015年前三季度中兴通讯营收685亿元净利润达26亿元，同比增长42.19%。

但被形容为“有一股牛劲”卖力发展市场的中兴在2012年前后遭遇到了前所未有的财报危机，这也是侯为贵再次改造中兴的一个重要原因。

扭亏与改革

2012年中兴亏损28亿元的财报一时间令业界哗然，这是中兴1997年上市后第一次亏损。当时，业内人士包括中兴自己的员工也认为，是中兴之前几年过多追求市场规模漠视了商业回报而带来的结果。

侯为贵形容当时的情况时用了“教训”两字。他坦言，当时对于基层业务单位特别是海外的营业单位的风险管理经营不足，海外客户扩张的步子走得有点快，投入过大，但忽视了与公司自身承受能力并不平衡的隐患。加上在终端上开始布局和投入，回报没有那么快，从而导致2012年得到的利润和自身付出的投入不对称。

而对基层管理的疏漏也让侯为贵认识到了风险管理的重要性。在业界焦灼的目光中，中兴迅速制定了自身改革办法，从管理、市场到研发，做了一系列调整，并在2013年即实现了扭亏为盈的目标。

但这仅仅是“再造中兴”的一个开始。

2013年的最后一天，在侯为贵的亲自部署下，中兴进行了一次重大战略调整，成立了终端事业部予以独立运营权，并将政企业务提升为公司的二级经营单位，与终端业务和运营商业务级别并列。同时，中兴提出了“M-ICT”战略，提出了引入互联网思维进行年轻化转型的目标和具体措施。

2014年3月，侯为贵在2013年扭亏的基础上又提出了“实现营收、净利润两个指标的双增长”这一新目标，意味着中兴在自我转型的战略上，再次加强了对商务线的利润评估。

这一年，3G/4G竞争如火如荼，云计算大数据兴起，终端市场竞争陷入红海，互联网企业意图在ICT领域分羹的趋势也越来越明显。

此时的侯为贵已72岁。

“老兵”的新思维

尽管已带领中兴走过最危险的时期，但卸任前的侯为贵仍没有放松对市场和技术的随时跟进。对内部，侯为贵强调，无论是传统的电信业还是新型的互联网，都在发生着翻天覆地的变化。2015年运营商的网络基础设施已开始在彼此间共享，巨型企业间的并购重组不断上演，而原本并不在一个圈子里的企业也因为创新迅速或模式独特而迅速在ICT领域崛起。

这样的现状让侯为贵更清楚地认识到，如果固守电信业或许还能赢得一席之地，但是，如果固守传统的电信思维，那么未来可能会一败涂地。正是出于这样的新思维，侯为贵提出了政企、终端两大市场会迎来重大机会，要在中兴内部强化终端产品、实施政企网纵向运作贯通资源的策略。

来自智能终端的信息流量每年增长一倍的趋势，在其他行业是鲜见的，这也让侯为贵保持了对其征战30年行业的难得的新鲜感。在他眼中，所有行业都需要数字化、智能化改造，这让ICT产业仍然可以被定义为“朝阳产业”。

自我改革后的中兴通讯正在这个“朝阳产业”中持续奔跑，侯为贵希望继任者可以继续带领中兴实现全球化突围。

此时，万物互联商机下的产业链正是喧嚣热闹，战马奔腾。

编辑｜鲁义轩 luyixuan@bjxintong.com.cn