正确的战略指引 | 优秀的文化浸润 | 良好的激励机制深挖苏美达轻纺组织生态



正确的战略指引 | 优秀的文化浸润 | 良好的激励机制深挖苏美达轻纺组织生态

作为苏美达集团核心成员的苏美达轻纺公司成立于1996年，专业专注于纺织服装和家居用品领域，经过20年的创新发展，如今已从一家单纯的外贸公司，发展成为集设计研发、实业制造、商贸服务和自主品牌建设为一体的更加注重发展质量、更加具有价值创造的产业型公司。

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正确的战略指引

一直以来，苏美达轻纺的战略比较贴近实际，相对容易被大家接受认可，也执行得比较好。从2007年的“3+2”战略，到前几年的“123”战略，再到现在的“小前端+大平台”

坚持打造小前端、大平台组织生态

第一，小前端、大平台的内涵

1.小前端：深入市场一线，对市场敏感，听得见炮火，最了解客户的需求，这与公司的核心价值观：“客户满意，品质第一”相符。

2.小前端是指专攻一个客户，甚至专攻一个客户的一类产品，专业专注，提高效率，有利于服务好、做大做强主流客户，这与公司的主流客户策略相符。

3.互联网思维是这个时代的特征，表现为个性化、差异化，要求是速度快、批量小，小前端的模式与互联网思维相符。

4.小前端模式有以上好处，但缺乏力量。怎么样有力量呢？配上武器，配上资源，大平台的建设支持是必须的。所以，大平台是用于支持小前端的，逻辑关系清晰。要注意的是：大平台为小前端做服务、做支撑，只是分工不同，不存在主次。战略地位同样重要，二者缺一不可。

5.小前端、大平台：提升服务质量的同时，提高了效率，降低了单位成本，因此而拥有了竞争优势，甚至是核心竞争力。

总之，小前端、大平台具有对市场敏感、满足客户需求（针对不同的客人，提供不同的解决方案）、专业、效率高的优势。

第二，如何打造小前端、大平台

1.要打造出一批优秀的阿米巴。

什么叫优秀的阿米巴：

一是业绩达标；二是效率达标；三是销售能力强；四是遵循公司的管理制度，不违规作业；五是理念相同。

那么，怎么打造？苏美达这么做的：

一是要做模型；二是要制定出考核和激励方案；三是要培养出一批又一批的骨干；四是要坚持精兵强将；五是要坚持大客户战略、直接客户战略、高附加值产品和品牌客户战略。

2.要打造更有价值和杀伤力的平台资源

苏美达轻纺对平台资源的要求：

一是客户需要的；二是全产业链各个环节都可以考虑；三是要有效率。

大平台要围绕产业链上能够服务好客户的任何一个环节做着力点。可以是实业、可以是打样、可以是面料研发、可以是设计、可以是渠道，等等，能做得出来的、适合主流客户需要的、能够提升全产业链上竞争力的都是可以打造的平台资源。

有一个好的体制机制平台

苏美达轻纺拥有规划比较明确的薪酬和持股制度平台。

资源平台建设比较有力

在前几年的实业建设、打样中心建设的基础上，这几年苏美达轻纺在缅甸开厂、在柬埔寨设办事处、在英国搞设计中心。在河南永城工厂开工在即、美国BK项目正在全力推进中。

发展贸易公司中顶尖的实业

“贸易公司中苏美达的实业是强的，和实业见长的公司相比苏美达的贸易是强的”，这是外界对于苏美达的一个普遍认同的说法。如今的苏美达轻纺拥有坚守企业忠诚度的员工，国内领先成熟的产业链，平稳的行业的周期性，具备一定的基础和平台能力。在当今的形势下，无疑有着极大的优势。

在这样一个背景下，苏美达的实业工厂如何能做成行业中的优秀的工厂，主要还是通过在定位、质量、效率、成本四个方面下功夫。

明确定位。围绕着定位，苏美达轻纺立意要做资源和能力，形成专业化的能力，在专业化做到一定程度时，就出现了另一个词：差异化。通过差异化的产品赢得行业话语权。

把关质量。苏美达轻纺的核心价值观是“质量第一、客户满意”。对于各实业工厂，苏美达轻纺建立质量管理体系，从人员配置到组织到制度到考核，出了事情，谁来负责，上面的要求，怎么传递下来，形成制度和考核。未来能活下来的工厂一定是质量好的工厂。

注重效率。在如何提升效率这个话题上，怎么重视都不为过。尤其是如今调结构的大背景下，提出了供给侧改革，背后就是效率。效率作为核心竞争力，实现提升的途径很多样，包括：设备更新、流程优化、小工具的应用、模板的应用、工艺的优化以及注重产前等待浪费等等。

控制成本。除了效率和质量以外，精兵强将，避免冗员是降低成本最重要的手段。控制成本意味着缩减开支，所有的费用要控制。在苏美达轻纺，员工的工资不能压，要保持当地的竞争优势，其他的费用能节约的就节约，该花的钱一定要花，向管理要效益。

战略目标

一是继续在“3+2”战略指引下，秉持全球视野理念，围绕“123”战略，即“一条主线”、“二个转”、“三步走”，打造一个个强有力的小前端，构建一个强有力的资源大平台，创建一支强大的自主品牌建设力量。

二是分清必保目标和争取目标。争取目标是到“十三五”末（2020年当年），达到主营收入100亿元，实现“百亿轻纺”，在“十二五”基础上实现规模利润“两个翻番”。

三是满足公司总部和业务定位。

四是实施组织再升级战略。尝试推行分公司组织方式，现有事业部达标后升级为分公司，同时，原事业部裂变。

五是要更大气力建设资源。目标=资源+能力。“十三五”期间在不同平台上将花更大气力，为小前端的发力做好坚实基础。对于资源建设的核心是两条：一是坚持市场化原则，本着责权利一致，建立资源的使用规则；二是做好顶层设计，公司层面和分公司/事业部层面分别建设资源，对于面广的难度系数大的资源，由公司建设。

六是加强自主品牌建设。对于“十三五”，国家提出了创新驱动战略，并正在酝酿供给侧改革，国内消费市场的容量和潜力为自主品牌的发展提供了契机。苏美达将努力抓住这一轮发展机遇期，按照子公司制组织方式，大力加强自主品牌建设。

七是大力提升管理能力。要加强“小前端、大平台”建设，需要更高的管理能力，特别是两个方面：一是信息化建设，二是风险管控。

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优秀的文化浸润

苏美达轻纺一路走来的发展实践表明：没有文化，企业走不到今天。文化弥补了制度没有做到的事情。文化尤其在像轻纺这样人多的企业发挥作用大，“十三五”期间也会持续加强。

苏美达轻纺强调，通过实践和感悟加强特色文化建设。针对业务具体经营中出现的问题，提炼文化理念，源于实践，又指导实践。苏美达轻纺拥有6条特色文化理念，即：明确的目标是我们前进的动力；将差异化服务进行到底；资源整合，团队协作；做事不要找借口；崇尚创新，容许失败；学会自强，懂得感恩。

经过十多年的积累丰富，苏美达轻纺摸索出一套行之有效、充满关爱和正能量并为员工自觉接受、运用到工作和生活中的以“帮助员工成长成功+付出不亚于任何人的努力+用自己的智慧创造富足有爱新生活”为核心思想的优秀文化理念。特别是对于工作中的关键点，给予员工具体明确的指导。在原有业务流程中，加大业务流程固化的比例，争取将最基础业务动作都能流程式的固化下来。与此同时，在不忽略调整部分管理表格、优化流程管控作用的同时，让表格也能部分承担不同管理端口相互对接的功能。此外，苏美达还注重以激活业务端口活力为出发点，来重新梳理部门考核机制，强化利益共同体，打造团队合力 。

通过企业文化的建设建立了完整的愿景、使命、核心价值观，有效统一思想，塑造全员共同的价值理念和行为准则。

“优秀的文化可以渗透进员工的心灵，成为一种习惯，让员工在前行中始终走在正确的路上，在挑战面前，信念更坚定、勇气更充足，文化在公司发展和员工成长中起到了不可或缺的重要促进作用。让特色文化成为苏美达轻纺公司的一张精致的名片、一道亮丽的风景。”这几乎成为每个苏美达人的共识。

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良好的激励机制

苏美达轻纺注重打造合理的体制机制平台。特别是规划比较明确的薪酬和持股制度平台。职工占股作为苏美达轻纺的员工激励机制制度，也得到了员工们的普遍认可。

“和许多人一样，我也是在第一次收到入股通知的那一天整夜没有睡着，兴奋不已，但也听前辈说过，拥有股份的前几年都会日子很拮据，因为分红的钱都要用于还股本，事实也的确这样。坦白地说，到目前为止，我也还没有拿一分钱回来，但是这里可以给大家举一个简单的例子。乞丐的收入是以每天打烊收工时的数字来计的；正常工薪阶层的收入是以月来计的；而职业经理人的收入一般以年薪计算；如果经营一份事业，一开始肯定需要投入，回报的周期可能是3-5年；优秀的创业者，有比较丰厚的回报可能需要5-10年；而哲学家，历史上有名的人物，用自己一生的时间来获取他的声望和名誉，有的甚至在他死后才能得到。作为轻纺的优秀员工，3-5年是一个正常的周期。所以这一点不要去多想，眼光长远一点，虽然说谈钱有点俗，但是等到你收到平安银行的短信通知时，你才觉得这样的奋斗和等待——值，我也在期待这样的感觉！”某位不愿透露姓名的经理如是说，他是资源板块的一员。在苏美达轻纺只要员工足够优秀，就可以成为股东。无形之中，企业与员工系为纽带，并立前行。

在苏美达轻纺，组长以上员工和部分优秀员工持股。这样无论是大学生、社会招聘人员还是众多优秀的老业务员，大家都进入了一个公平的竞争环境，只要业绩优秀并且符合公司文化就都有可能持股。

苏美达轻纺强调企业员工协同推进。企业会围绕产品品类项目进行开发，并设立专门的负责人，定期根据今年的任务目标和部门结构调整，重新明确岗位。

通过入股，员工的个人利益同轻纺公司的整体利益紧紧相连，持股制度成为苏美达轻纺核心竞争力的重要组成部分。