国有投资管理型上市公司绩效管理案例研究

李娟

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）02-000-04

摘 要 国有控股投资管理型上市公司建立以完整的PDCA循环、符合公司业务类型发展需要的绩效管理体系，会对国有企业职工的思想意识产生深刻、持续的影响，并对职工的日常工作行为产生正向、明显的引导作用。国有企业通过实行绩效管理，一方面能够对职工的工作行为产生正向的引导，激发提升各级人员的工作绩效，另一方面，会使职工的行动目标与企业战略目标相一致，促进企业与职工个人事业共同发展。

关键词 国有控股公司 投资管理型 绩效管理 工作行为

笔者所在企业是一家国有控股上市公司，作为投资管理总部管理经营多个行业的资产，主营行业为信息产业，涉及通信、有线电视网络、系统集成等业务领域。公司自1997年在深圳证券交易所上市以来，经过多年的业务整合和资本运作，不断优化资产结构，依托资源、技术等优势，基本形成了以有线电视网络运营为核心业务的产业布局。公司先后投资了17个有线电视项目，投资总额超过28亿元，涵盖国内7省13个地市，入网户数近3500万户。有线电视、数字电视用户规模继续居国内同行业上市公司领先地位。此外，公司还从事锂离子电池正极材料、房地产开发、增值电信业务及其他信息产业等业务。公司先后入选美国道琼斯中国88指数、深圳成份股指数、沪深300指数、深证100指数、巨潮100指数等指数的样本股。

一、国有投资管理型上市公司建立绩效管理体系的背景

（一）国有企业改革要求公司建立现代企业管理制度

公司作为国有控股的上市公司，在人力资源管理方面，经历了尚未建立绩效管理体系、初步建立职工工作业绩考核制度到完善职工工作绩效管理体系几个管理阶段。公司通过积极响应国家各个时期的国企改革政策，明确以信息产业特别是有线电视网络投资为主营业务，逐步扩大公司经营规模和资产规模，在市场中占据行业领先地位，在激烈的市场竞争中提升核心竞争力，提高企业盈利能力，努力创造优质的社会价值和更大的股东利益回报。建立科学有效的绩效管理体系，是企业实行现代化科学管理的重要标志，也是使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的制胜法宝。

（二）技术变革与市场激烈竞争要求企业建立完善的绩效管理制度

随着互联网的飞速发展，新技术、新媒体的不断涌现，给企业带来了前所未有的竞争和挑战，特别是互联网经营模式对有线电视行业的传统经营方式带来了较大的冲击。日益变化的市场形势使有线电视行业面临着全新的挑战，同时也带来了良好的发展机遇。随着三网融合的实施，各地有线电视运营商面临IPTV、OTT TV及互联网视频的激烈竞争。公司利用三网融合的契机，加大对有线电视行业的投资，不断开展基于数字电视系统的各类拓展和增值业务，如互动电视、互联网接入、高清付费电视等，积极引导用户“用电视”，进一步提高有线网络的综合盈利能力，保持在行业内的领先地位。为适应不断变化的市场形势和有线电视行業发展趋势，公司通过整合网络资源和用户资源，引入互联网产品及运营模式，为用户提供电视院线、多屏互动、电视商城、APP开发、电视金融、电视游戏等个性化和专业化的业务，提高公司有线项目整体经济效益和行业竞争力。为了提高核心价值，公司紧跟国家产业政策和市场导向，按照“突出主业、专业发展”原则，积极调整业务结构，重点将在信息产业方向上统筹发展，着力提高创新能力与市场竞争力。同时根据业务发展需要加大资产整合力度，提高公司资产质量，大力推进创新型业务的发展，使公司逐步发展成为资本运营、用户和资源聚合、收购兼并的平台。随着公司业务转型，未来将逐步形成具有创新和资本驱动，管理与技术突出、高效运营和人才专业化等多个核心竞争力的为股东创造价值的行业领先上市公司。为实现公司发展战略目标，公司需要在人力资源开发管理方面夯实基础，发挥其应有的管理职能，并将绩效管理做为人力资源管理的重点。

二、国有投资管理型上市公司建立绩效管理体系的做法

（一）注重从建章立制上打破旧有的大锅饭平均主义思想

公司成立初期，由于人力资源管理工作的重点为机构设置、人员招聘，制定的劳动人事政策仅限于员工招聘录用、劳动合同、工资管理、员工考勤管理等方面的基础管理内容，没有重视员工的绩效管理工作，公司也未制定相关的管理制度。员工仅是按照主管领导的指令去完成日常工作，工作结果也没有人去专门做评价，同类岗位同等职级的员工岗位工资没有差异，年终发奖金只是按照主管一年来对员工的整体印象做一个大致的分配。在这一阶段，多数员工仅是凭着个人的工作热情和行动上的自觉性、抱着对工作负责任，不辜负领导的信任的心理去干工作。

随着企业不断发展，业务范围有了新的扩展，工作任务繁重，员工数量明显增加，各部门的日常岗位工作内容相对固定下来，公司各部门主管发现部门内部员工在工作态度和工作行为上逐渐出现较大分化，一定程度上存在明显差异，具体表现为，有一部分员工在工作中热情下降，积极性和主动性降低，工作责任心不强，工作中大错没有，小错不断，对于主管领导的说服教育不是特别重视，而另一部分员工则在一定程度上受到影响，感觉自己的努力并没有得到相应的回报，工作中得不到有效配合，有劲使不出，积极性受挫。部门主管也经常抱怨说，作为领导的个人权威有所减弱，造成部门管理工作进展不利，整体绩效得不到提高。

针对工作中出现的管理问题，公司决定建立职工工作业绩考核制度，采取相应管理措施加以改进并制定了具体工作计划。首先，为进一步明确岗位职责，在公司内部开展工作分析。采取方式有工作日志、调查问卷、工作访谈等形式相结合。首先，颁布了《工作日志管理规定》，在全体员工中实行工作日记制度，每位员工要将每天所完成的工作内容及完成进度、效果按工作性质分别记录后，上报给部门主管，并由各部门将工作日志内容通过公司办公自动化平台，报送到人事部。同时，人事部采取调查问卷、个别访谈及召开座谈会的形式，有针对性地进行岗位工作调查。人事部运用收集到的大量工作信息，进行细致分析、类比，会同各部门重新梳理岗位设置，对40多个岗位的工作进行全面分析，筛选出每个岗位的关键工作内容，重新明确岗位职责，界定岗位工作内容、工作标准和要求。同时根据实际需要，对业务流程进行完善，调整了部门一级的机构设置，进一步确定部门职能。

在此基础上，公司制定了《职工工作业绩考核管理办法》，规定了以岗位职责履行情况及完成工作任务效果作为考核的主要内容，从员工的工作业绩、工作态度及行为、月度出勤率三个维度，对部门员工实行月度工作业绩考核。对应不同分值，考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五档，并将考评结果与薪酬中的浮动部分挂钩分配。

运用《职工工作业绩月度考核表》，每月由员工的主管领导对员工进行工作业绩考评打分，考核分数对应换算为效益工资分配系数，计算出当月员工效益工资分配数额。

公司基于实现企业战略目标的需要和对员工个性差异化的认识，企业根据自身特点和战略发展意图，在人力资源管理方面积极建立绩效管理制度，实施绩效考核并将考核结果应用于人力资源开发与管理的各个方面，同时，通过对企业战略目标的反复沟通、深入宣传，向广大员工传递一种理念：企业目标与部门任务职能、岗位工作职责、个人工作绩效及个人工作行为息息相关；个人发展与企业发展应实现方向一致、意愿统一、步调协同；员工自身利益一定是在企业目标的实现过程中获得的。这样可以逐步在各级人员的思想中牢固树立绩效意识，打破固有的大锅饭现象，铲除平均主义思想，形成团队协作、部门配合、激励员工努力做好本职工作、争创最佳工作绩效的企业绩效文化氛围。通过日常宣传，不断强化企业绩效理念，引导员工在工作中自发地表现出高绩效的工作行为，从而提高整体工作绩效水平。

（二）利用绩效文化把员工思想有效统一到企业战略发展目标

在企业内部，由于各级各类员工的成长环境、教育背景、工作经历不同，造成了员工的性格、价值观、思想素质、工作技能和经验存在着很大的差异性，又由于员工在企业中所处位置不同，对企业战略目标和岗位工作标准有着不同的认识和理解，追求高绩效的意愿程度不同，所以，在从事岗位工作时，会表现出不同的工作行为，产生不同的工作效果。

企业通过建立健全绩效管理体系，实行科学有效的绩效管理制度，利用绩效文化把员工的思想有效地统一到企业的战略发展目标上来，使员工个人发展的目标与企业发展目标相一致。即用文化影响员工的思想意识，用有效的管理制度引导员工的工作行为，对管理者及员工的思想意识产生深刻、持久的影响。

公司实行职工工作业绩考核后，在工资收入分配上第一次打破了大锅饭和平均主义，员工的收入直接与个人工作业绩考核结果挂钩，员工的工作积极性有了明显提高。各部门经理反映，与当初未实行工作业绩考核时比较，员工的精神风貌和日常工作行为发生了显著变化。由于员工看到了公司在员工工资分配上更趋于合理，认识到工作中表现出的行为不同、工作成效不同，会直接产生员工收入上的差别，所以都能主动按照岗位职责和工作任务要求努力工作，比以前更加服从领导，注重同事之间的相互配合，工作中的松懈现象和违反劳动纪律的现象明显减少了，部门工作局面有了很大的改观。

（三）通过绩效管理PDCA全过程对员工工作行为进行引导

由于在实行工作业绩考核的初期管理阶段，公司在员工工作业绩考核过程中，只重视了直接主管对下级员工的业绩考评，而员工在考核管理过程中的角色只是被动接受检查、监督和考评，却在考核制度規则、绩效目标和工作计划的制订、考核指标及标准的确定方面，基本没有发言权。有时，由于部分主管领导的主观因素，对员工绩效评判结果，也存在着缺乏客观性和可信度等问题。一部分部门经理由于在思想上不够重视考核工作，认为考评就是得出个结果，然后将考评分数与工资挂钩就算完成了考核任务，忽略了在考核前、考核过程中和考核后与员工的有效沟通，造成员工过于重视考核分数，在考核分数上与同事攀比，如果得了低分就不满意、发牢骚，不愿分析工作绩效不佳的原因，更谈不上在以后的工作中加以改进了。

针对这种情况，公司组织相关部门认真讨论分析，认为出现问题的原因在于公司绩效管理制度设计上存在缺陷，在执行制度过程中存在着简单偏面、过于依赖考核的现象，而忽视了绩效管理的其他重要环节。部门领导普遍表现出重考评结果，轻工作指导和日常沟通，在对员工的工作行为管理上缺乏目标引导。为此，公司采取一系列措施，从完善绩效管理制度入手，重新设计绩效管理的流程和方法，抓住几个关键环节，对员工实行绩效全过程管理，并在全公司开展绩效管理宣传和逐级培训。

在多年从事绩效管理工作的过程中，通过实际观察和对大量事件的分析，发现绩效管理的每个环节、每项管理内容，都会对员工的工作行为产生引导作用，而员工的工作行为又会反过来直接影响其工作绩效和公司的整体绩效。为此认为，要提高员工的工作绩效，实现企业战略目标，就有必要关注绩效管理的主要环节，从管理思路的确立、管理流程的设计和管理方式的选择上，多加思考，把握住影响员工工作行为的关键因素，运用绩效管理提升公司整体绩效水平，实现企业战略目标。公司认识到，广义的“绩效”不仅是企业经营或员工工作的成果（产出），还应该包括为达成结果而采取的行为（投入）。可见，员工的工作行为与工作绩效是密不可分的，它是导致绩效结果的关键因素，也是绩效管理应该重点关注的内容之一。绩效管理的全过程可分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、考核结果反馈四个主要阶段，即采用质量管理中PDCA循环（ Plan，Do，Check，Act）的思想来实施绩效管理的全过程。观察分析在这一管理过程中，员工的工作行为都会受到哪些影响，以进一步完善管理制度和改进绩效管理方法，提高绩效水平。

根据本企业实际情况，公司运营性质为投资管理型公司，所属控股及参股的子公司为主要业务经营单位，而公司本部只设有若干个职能管理部门。一方面，公司本部职能部门所设岗位绝大部分为管理岗位，员工除了按照岗位职责完成日常工作以外，仍有大部分公司一级的工作（例如，资产重组、企业并购、投融资项目、对子公司经营管理等），需要汇集各职能部门业务骨干组成临时工作任务小组，集体商讨并制订工作计划、任务方案，经报公司领导批准后，按计划共同协作，完成公司各项阶段性工作任务。由于大部分工作属于非结构化性质，没有单一或固定的工作模式，员工独立自主完成任务的空间较大，决定了员工的工作绩效很难用统一的量化指标，如简单的财务指标或任务完成量进行衡量，所以对岗位人员开展绩效考核具有一定的难度。而另一方面，由于公司是高科技上市公司，在公司管理中需严格执行国家监管部门对上市公司的内控要求，为做到科学化管理，公司建立了较全面的内控制度和较规范的岗位工作流程，制定了各部门职能和每个岗位的工作职责。另外，根据业务开展的需要，公司面向社会招聘人员，吸引了一批符合业务要求和岗位任职条件、具有较高专业能力和知识水平的人员，员工队伍的整体综合素质较好。这些又为公司开展绩效管理提供了良好的客观条件。

作为投资管理型的国有控股集团，总部工作人员主要以职能管理部室的人员为主，考虑到职能部门员工的工作性质，其工作行为有较大的自主范围，责任体现也有充分的发挥空间，其绩效考核指标，大多为定性指标（工作效果的定性描述及工作行为的描述），绩效评价适宜大致分级，而不宜采用过于细密的标准分级。鉴于员工的工作性质和绩效特点，本企业对于职能部门管理岗位员工绩效考核的考核权重分配为，工作业绩（含岗位职责履行情况、工作效率、任务完成效果等指标项）占60%，工作行为、态度占30%，出勤率占10%。其中，工作业绩是考核的核心内容，是员工工作绩效的最主要组成部分，所以分配的考核权重最大；排除客观因素的影响外，员工的工作行为及工作态度，在很大程度上直接决定了其工作绩效水平，是绩效结果的重要影响因素；设置出勤率指标，因为它是公司常规管理的一部分，是对员工普遍的基本要求，其考核权重不宜太高，否则会使员工不去重点关注实际工作业绩，造成出工不出力现象。

明确了岗位工作目标、确定了绩效考核标准后，部门经理的主要职责之一，就是围绕部门工作目标，与员工开展有效沟通和在日常工作中对员工进行持续绩效辅导，帮助员工实现绩效目标。在实际工作中发现，那些重视员工绩效辅导，勤于帮助员工成长的部门经理，在员工中普遍受到更多的认可，部门员工表现出较强的工作积极性和主动性，部门员工之间工作协调配合顺利，工作氛围融洽，员工个人进步成长较快，工作绩效优良，部门整体绩效显著，部门员工的离职率较低。

组织实施绩效考核是绩效管理过程的重要环节，对员工工作行为具有明显的引导作用。 公司人事部门制订绩效考核管理办法，明确考核目的、考核原则、考核对象和考核内容（考核指标及其权重分配）、考核主体、考核结果的应用领域。职能部门经理以员工的实际绩效与行为事实为依据，对员工进行综合评价，并将员工的考核结果汇总，报送人事部门。定期考核一般以一个月、一个季度或半年为一个考核周期。采取强制分布法，即使所有员工的考评得分呈正态分布，与部门对员工日常管理“抓兩头、带中间”的做法相吻合。

绩效结果反馈是促使员工不断改进绩效的必要手段。这一关键管理环节对员工的行为影响很大，却往往被部分部门经理忽视，他们简单地认为考核完成了，该项工作就结束了，剩下的事情就是利用考核结果进行奖惩。为此公司要求各级部门经理与员工进行绩效面谈，包括主要内容：反馈绩效考核结果；考核期内员工工作行为表现回顾；对工作中取得的成绩和进步予以肯定和鼓励；找出员工实际绩效与工作目标之间的差距，分析工作中存在的问题及产生问题的原因，探讨解决办法；征询员工对部门及经理管理工作的意见和建议，以及需要部门经理提供的工作资源和帮助；对员工提出改进绩效的要求和建议，并共同制定改进绩效的计划，明确下一阶段的工作任务和工作目标。

绩效结果应用方面，在实践中发现，对员工的考核结果运用得当，不仅会提高部门和员工当前的工作绩效，还会在企业中强化绩效文化，调动员工工作积极性，激发员工对高绩效目标的追求动力，最终实现企业战略目标。公司在员工工资结构设计中，设置了绩效工资，作为与绩效考核结果挂钩浮动的部分，员工收入直接与个人工作绩效相关，员工绩效工资=绩效工资基数×考核系数，其中，考核系数是通过对职工工作绩效考核得出的结果。公司绩效考核管理办法规定，对于在年度绩效考核中评定为“优秀”的员工和“先进”的部门，公司将给予一次性奖励。连续两年在绩效考核中评定为“合格”以上者，予以岗位工资自动调升一档；对于在年度绩效考核中评定为“基本合格”及以下者，其岗位工资不予晋档。

本企业《职工绩效考核管理办法》中规定，对于在年度绩效考核中评定为“不合格”者，公司将安排其进行岗上培训。人事部根据年度考核结果，对被评定为“不合格”者，发放《岗上培训通知书》。岗上培训由其所在部门负责在日常工作中指导实施，人事部门负责监督执行。岗上培训内容以岗位职责为依据，主要针对其岗位要求及具体工作目标任务设定。培训计划及培训内容由所在部门与人事部门共同拟定。岗上培训期限为1～3个月，期间按当月出勤情况发放岗位工资、工龄工资、津贴补贴。岗上培训期满，接受培训人员需写出个人总结，人事部会同其主管领导对其进行工作评价。评价“合格”或“基本合格”者可续聘原岗位。

公司管理岗位共设七个职级，新入职人员按照岗位任职资格条件，确定相应的岗位职级。公司根据员工年度绩效考核结果，经各级讨论审核，调整岗位职级和岗位工资档次。相对于工资档次调整和参加培训、评选先进等激励措施，员工对岗位职级调整、职务晋升更为关注，因为这关系到员工个人职业发展，符合员工的长远利益，在工作中更能激发员工的积极性和主动性。所以，根据员工的绩效考核结果调整岗位职级，对员工的激励效果更为明显，效力更加持久。

三、国有投资管理型上市公司绩效管理变革效果及结论

公司建立现代企业制度以来，建立并实行绩效管理制度，强化了企业内部的绩效文化，在员工思想上树立了绩效观念，使员工的个人发展目标与企业的战略目标相一致。在绩效目标的引导下，员工自觉产生高绩效的工作行为，提高整体绩效，实现企业的战略目标。近年来，公司先后被社会媒体、有关权威机构评为“中国最具创新力企业”“中国优秀企业公民”“全球华商高科技500强”“全球最具成长性华商上市公司”等荣誉称号。公司未来将继续以提高有线电视和资源开发等核心业务的竞争实力和运营效率为发展重点，加大资产整合力度，提高公司资产质量和内部控制水平，提升整体管理效率，完善公司上下游产业链条，积极寻求国内外相关优质资源和开展相关项目的对外合作，扩大资源储备规模，保持公司持续、稳定、健康发展。

公司的管理实践表明，国有控股投资管理型上市公司建立以完整的PDCA循环、符合公司业务类型发展需要的绩效管理体系，会对国有企业职工的思想意识产生深刻、持续的影响，并对职工的日常工作行为产生正向、明显的引导作用。国有企业通过实行绩效管理，一方面能够对职工的工作行为产生正向的引导，激发提升各级人员的工作绩效，另一方面，会使职工的行动目标与企业战略目标相一致，促进企业与职工个人事业共同发展。

参考文献：

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