茶叶生产企业财务管理与成本控制契合下的措施构建

2016-03-31刘晖嘉兴南洋职业技术学院财经管理分院浙江嘉兴314000

福建茶叶 2016年6期

刘晖（嘉兴南洋职业技术学院财经管理分院，浙江嘉兴 314000）

刘晖
（嘉兴南洋职业技术学院财经管理分院，浙江嘉兴 314000）

摘要：增强成本控制意识和提高成本核算水平，一直以来都是茶企所重视和强调的，所以应不构成解决当前问题的对策。然而，即使一直重视和强调仍存在着成本控制缺位，所以这里就需要从破解信息不对称的视角来进行对策思考了。通过讨论，二者契合下的措施可从：建立制度创新模式、强化全面预算管理、增强财务审计管理、适度引入市场机制等四个方面来构建。

关键词：茶企；财务管理；成本控制；措施

本文聚焦于完善茶企的成本控制模式，并提升企业的成本控制绩效。不难知晓，“如何做好成本控制工作”构成了企业永恒的话题，这对于茶企也同样如此。从对样本茶企的调研中可以发现，茶企在成本控制环节普遍制订较为完善的规章制度，并也明确的奖惩条例，但在实践中仍难以将成本控制绩效收敛在预期的目标之中。对此，不少同行进行了问题讨论和对策构建，其中具有主流民意的便是增强成本控制意识和提高成本核算水平。事实表明，增强成本控制意识和提高成本核算水平，一直以来都是茶企所重视和强调的，所以应不构成解决当前问题的对策。然而，即使一直重视和强调仍存在着成本控制缺位，所以这里就需要从破解信息不对称的视角来进行对策思考了。为此，建立财务管理与成本控制相契合的措施，将能有效的解决信息不对称问题。

1　茶企成本控制面临的困境

调研显示，茶企成本控制所面临的困境可概括为以下三个方面：

1.1流通成本控制方面

茶企的流通成本主要存在于原料采购和产品销售环节，由于这两个环节脱离于企业内部环境之中，所以可以统称为流通成本。在流通成本控制上严重受到信息不对称现象的干扰，具体表现在：第一，在采购环节往往因该现象而出现采购人员与供应商合谋（虚开发票），而增大茶企的资金投入。第二，在销售环节因存在着不可明示的营销费用，所以增大了茶企的资金投入。不难看出，若是从增强成本控制意识和成本核算水平入手，仍然不可能破除上述困境。

1.2生产成本控制方面

从业界的通常表现来看，生产成本的控制绩效最高，在许多企业中已经达到了极致。但从笔者对茶企的调研中也能发现，其在生产成本的控制中时常因原料的成材率问题而影响到生产成本的控制，以及因固定资产折旧而影响到生产成本的控制。需要指出的是，现阶段不少茶企在提高单位工效上下气力，其主要手段便是进行固定资产重置。从经济学的角度来看，在长期生产函数下建立L与K的替代，仍然需要考虑各要素的比价问题。

1.3行政成本控制方面

在许多文献中，都没有将行政成本纳入到成本控制的讨论范畴。似乎认为，行政成本似乎表现在对办公资源的消耗上。实则不然，因茶企内部组织结构问题而导致的交易成本增大，便属于行政成本范畴；再如，因行政部门的科室职能定位过细而增大协调成本，也属于行政成本范畴。由此，需要拓展对行政成本内容的理解。

2　财务管理破解困境的作用

从以上三个方面的问题出发，财务管理的作用可分解如下：

2.1破解流通成本困境的作用

破解流通成本困境的着力点便是解决采购和销售中的机会主义行为，但在破解困境时也需要防止“一收便死”的局面，即通过缩减采购和销售人员的权限，而导致他们丧失工作热情最终影响到采购和销售质量。为此，就需要在激励兼容原则下对采购和销售人员实施激励，并确保他们自主和自愿完成成本控制任务。这就意味着，财务管理将在助力激励兼容激励机制的设计上发挥支撑作用，并在财务管理流程上确保激励机制得到贯彻与实施。

2.2破解生产成本困境的作用

相对应原料的成材率问题，生产中的固定资产重置更加影响到成本控制的绩效。固定资产作为提高单位工效的生产设施设备，在对其进行采购时首先发生固定资产投资费用，然后在使用过程中则将发生折旧费用。若茶企的经营状况出现问题，便会降低固定资产的配置效率，进而又会产生隐性的沉淀成本。为此，财务管理可在全面预算管理中来破解上述困境。全面预算管理的特点便是，全员参与管理、全过程参与管理。这样一来，就能对固定资产重置形成事前、事中、事后控制。

2.3破解行政成本困境的作用

我们应拓展对行政成本项目的认识，随着茶企电子商务平台的搭建，这本身也将产生行政成本。那么财务管理对破解行政成本困境的作用又是什么呢。具体而言，作用包括：第一，对行政预算资金使用上的监管。第二，审核行政日常经费的使用途径。第三，建立资产投资评审体系。

3　二者契合下财务管理的职能定位

在理清了财务管理在破解三方面困境之后，这需要界定出二者契合下财务管理的职能定位了。具体而言，可从以下三个方面来定位：

3.1资金监管职能

资金监管职能主要是从财务管理的传统领域来提炼的，即在全面预算管理的基础上，以及对部门二级帐户的监管基础上，所实施的资金监管活动。对于全面预算管理而言，首先涉及到资金预算，然后便是对预算资金的拨付使用管控，最后便是对资金使用效益的评价，通过建立起事前、事中、事后的资金监管体系，便能对当事人产生规制机制。针对部门二级帐户的监管，则是财务管理的常规活动，也是借助对部门往来资金的监督来约束当事人。

3.2制度创新职能

与资金监管职能不同，制度创新职能主要从正向激励的出发来建构起员工自觉实施成本控制的意识。之所以需要设计出正向激励机制在于，若只是从规制机制出发来进行成本控制，那么这不仅将使当事人产生不被信任感，也会因信息不对称而使规制机制失效。可见，这也是传统视角下对策失效的根本原因。为了弥补这一短板，通过使成本控制所带来的正外部性内部化的方式，则是值得思考的措施。毫无疑问，成本控制对于企业来说当然有益，但对于员工的切身利益则关联度不大。因此，使“正外部性内部化”便是制度创新的出发点。

3.3成本核算职能

成本核算在这里也可以被看作为“财务审计”，这一常规业务内容则能针对原始会计凭证进行审核，来增大对当事人、部门的成本控制绩效的考察。而且，成本核算职能在三大成本控制中都可存在。

4　措施构建

根据以上所述，二者契合下的措施可从以下四个方面进行构建：

4.1建立制度创新模式

制度创新主要针对流通成本控制问题，因为这里严重存在信息不对称现象。结合原料采购和产品销售，制度创新可分别做出：第一，针对原料采购而言，可以采取供应商招投标制度，这样来强化与供应商之间合作的稳定性。在此基础上，企业与采购部门签订协议制订双方的责任和权益，并额定好预算资金规定采购部门按合约完成采购任务后，剩余资金可做绩效奖金发放。第二，针对产品销售而言，这需要建立产品销售额度与货款回笼率之间的比值关系，并给予激励。

4.2强化全面预算管理

强化全面预算管理主要针对生产阶段的固定资产重置需求，这时就需要完成项目立项管理。由于茶企财务部门人员对于生产设备并不熟悉，从而在立项管理上往往面临信息不对称的干扰。因此，在强化全面预算管理时，可以将第三方技术人员纳入到预算管理团队之中。完成立项和资金预算之后，关键在于完善事后管理工作。事后管理主要包括：对部门对设备的使用和维护情况、设备的“产出/投入”情况。最终，来为下一阶段的资本重置提供经验和参照。

4.3增强财务审计管理

由于茶企行政部门并不创造价值，所以应加强对该部门的成本控制力度。根据该部门的业务内容和业务特点，这需要增强财务审计管理。从财务审计的工作方式入手，除了需要对行政部门在财务上的形式要件进行审核外，还需要通过走、访、谈等方式来了解行政部门的工作绩效问题。或者所需要考察行政部门的“产出/投入”问题。另外，财务部门还需要参与到茶企组织结构的设计中来，从部门之间的协作效率入手来测算财务内控的交易成本。

4.4适度引入市场机制

在茶企中还需要适度引入市场机制，如各个部门对公共资源的使用，便需要采取付费的方式。具体而言，生产、采购、销售部门对于企业仓储设施、运输设施的使用，则需要向设施所在部门付费，付费的方式则是在各部门的二级帐户中进行相互转账，而且茶企对三个部门的流通经费建立严格的预算管理。这样一来，就能大大降低茶企经营管理的总成本。

5　展望

自21世纪以来，我国实施的市场体制日趋完善，竞争机制的积极作用在市场中得到发挥。基于这样情况，企业当前需要应对的问题就是如何在竞争和压力中崭露头角，发展壮大成为当前企业需要应对的重要难题。就企业目前运营成本降低来看，全面预算管理发挥出了显著的作用，其在企业各项费用和成本等应用过程中，分析改进的方法被提出来，从而使企业发展具备的优势被提出来。因此，在企业的发展中引入全面预算管理所发挥出的作用至关重要。在内部控制体系组成中，全面预算管理占据重要地位，属于管理方式的一种，其起点体现在企业战略上，能够实现全面控制企业，企业把管理的起点确定为预算，通过观察预算实施过程，以得到的信息为依据，从而使调整和改善企业内部现有运行现状相应性增强，调整和改善资源分配方式相应性增强。