患者为王——看王永庆给民营医院上一课

文/见习记者 穆明威

患者为王
——看王永庆给民营医院上一课

文/见习记者 穆明威

魏则西事件让莆田系民营医院元气大伤，没了百度竞价排名的支持，这些民营医院有的已举步维坚。民营医院究竟该怎么发展，台湾的“经营之神”王永庆早给出过答案。

近日，21岁的魏则西过世，让民营医院的问题又再度成为了全民关注的焦点。在这一背景下，同样是民营医院但美誉度极高的的长庚医院再次被人们所重视。

为何同为福建人，长庚医院创始人王永庆却能成为行业楷模？为何没有参与百度的竞价排名，长庚医院却做到了基业长青？

工业教父 创立民营医院

百度搜索引擎下的长庚医院，显得有些“默默无闻”，没有出现令人瞠目结舌的广告，也没有各种被夸大的技术水准，与莆田系众多民营医院相比，有种桃李不言的韵味。

长庚医院是由王永庆在台湾创办的，以其父“长庚”之名命名。

王永庆可谓“经营之神”，从早期的挑担卖米到后续木材大亨，再到后来走向化工领域成为“台塑集团”的创始人……他身上有太多光环晃得人睁不开眼，他创立的台塑集团是台湾独一无二的企业集团，经营范围包括炼油、塑料加工、教育与医疗事业等十几个领域，员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币，堪称台湾企业的王中之王。

他的经历似乎决定他跟创办医院八竿子都打不着边，但是他心中有一段隐痛。1961年，王长庆的父亲王长庚突发肠套叠，当地1000多万人口却仅有3000张病床。王永庆没有能力找到床位，眼睁睁地看着父亲，在哀嚎声此起彼伏的医院走廊中，不治身亡。

当时他就暗下决心，早晚有一天要亲自打造一家医院，能让普通民众都能看得起病。

1975年4月5日，台北长庚医院动工。1976年，财团法人长庚纪念医院正式落成。

医管分离 创立长庚模式

长庚医院建立不久，王永庆就定下了一个重大原则和远大目标：坚持非营利经营，但以市场化手段运营和管理医院，将医院运营的所有利润设为公益资金，不对家族及外界分红，而是用来滚动发展，继续壮大医疗事业。

起初的长庚医院，并没有人相信它能够成功，在台湾公立医院的夹缝下生存，很多人认为是不可能完成的任务。但事实却是，15年后，长庚医院成为了台湾最大的医院系统。30年后，长庚医院已经拥有台北，林口，基隆高雄等7个院区，成为台湾最大的医学中心，“长庚模式”也成为国内外医院经营管理中重要的研究蓝本。据统计：在长庚医院已拥有的基隆、嘉义、桃园、高雄的7个院区，每年服务约820万门诊人次，全体系拥有近万张病床，平均每4位台湾人就有一人曾接受长庚的医疗服务。

长庚医院之所以取得如此业绩，跟王永庆的经营理念是分不开的。尽管医院与企业有很多不同，但是王永庆能把对企业管理的方式引入医院中来，他创立的医管分离模式，让人拍案叫绝。

医管分离就是医疗与管理相分离。长庚医院有专门的幕僚系统负责各项制度的考察和制定，并针对问题提供意见和改善方案；院长和科室主任只专心医院和学术发展；有专门的机构发挥“佐官检吏”的作用，监督决策的执行等。同时王永庆还引入了台塑集团企业管理的模式，创造出以科室为单位的“利润中心”制及“三三三制”的个人绩效奖励制度，在长庚医院中，医师的薪资和药费、检查费脱钩，变为年资、教学研究和诊疗收入，按三等分计算，避免“以药养医”的弊端，并禁止暗收“红包”的流弊。

长庚医院统一通过这两个制度进行管理。如果超过设定的量化指标，长庚医院就会按“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务质量的情况，医院就会增加相关人员，重新核定工作量并在此基础上重新设计运行。如果定量合理，但经营业绩长期不达目标，科室就要自行承担亏损。

王永庆的智慧在“长庚模式”中展露无疑，长庚医院的出现也重新为台湾医疗市场注入活力，吸引了大量的资本，开始了台湾医疗市场良性竞争的循环，被誉为台湾地区医改的“鲶鱼”， 让台湾医疗产业格局产生了根本性的颠覆。

长庚医院的成功还有一个因素在于王永庆对医疗人才的重视。尽管医疗成本力求合乎效益，但王永庆却不惜重金网罗海内外医疗人才。长庚医院成立之初，王永庆就请来了马偕医院罗慧夫医师、台湾医院管理大师张锦文分别出掌院长及医院管理CEO。有一流人才坐镇指挥，长庚医院自然做得风生水起。

王永庆一生节俭，从不选择头等舱出行，但是他却会将海外返台任职医师的机票从经济舱升等为头等舱。他还经常在家里宴请医院人员，对于一些初出茅芦的医疗人才来说，如此盛情让人感动不已。

花开并蒂 海峡两岸芬芳

王王永庆善心播下的“种子”在台湾生根开花后，他又抱着让大陆家乡百姓也能够享受优质医疗水平的心情，决定在厦门兴建长庚医院。

2008年，长庚医院获得了三级医院评审医疗机构执业许可并开始试营运，开放门诊、急诊与住院部，同时开放501张病床投入使用。与台湾长庚医院的宗旨一样，都不以营利为目的，从事医疗事业，促进社会公益福利。

王永庆的智慧在“长庚模式”中展露无疑，长庚的出现为医疗市场注入了活力。

相比机器设备提供服务，长庚医院的导诊模式更有人情味儿。

在经营政策上，厦门长庚医院也沿袭了“长庚模式”，秉持了王永庆的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的理念，坚持以人为本，以病患为优先的原则提供服务，并且在2012年通过了外科、内科、妇产科、儿科、耳鼻喉科、口腔科、急诊科等7个专科的住院医师规范化培训基地评审，一度被评为厦门地区满意度最高、服务质量最好的医院。

厦门长庚医院的选址，尽管算不上市区，但前来就医的人却是络绎不绝，它的高度信息化、网络化、人性化的管理体系让人印象深刻。在长庚医院的院区内，总是医护人员在等待着病人，而不是病人无序的在找医生，如果在病人在等待一段时间后，长庚的管理系统就会发出警告提醒，若再无人理会，那么计算机会将信息转换成异常情况呈报主管，被列为异常后，行政中心的人员就会出现在现场，找到该名医护人员谈话或者记录进入日常考核；在取药过程中，病人交完费用后，往往就会发现自己的药品早已摆放在药房柜台内。同时，相较与公立医院的医疗收费，厦门长庚医院也做到了医药彻底分开，价格低廉合理，更在营业后不久，被网友曝出了一张惊天的药价单据，费用仅为0.1元。

虽然后来的厦门长庚医院在大陆遭遇了水土不服、发展瓶颈等问题，但在管理上王永庆依然坚持以服务患者为本源，以优质低价面向患者，凭借着良好的口碑成为大陆民营医院领域的翘楚，在如今民营医院被集体唱衰的浪潮下，更是成为一面鲜明的旗帜。

1999年，王永庆先生来到北京商议在京建设一家国际化大型医院事宜，一番曲折后，2014年11月28日，清华长庚医院在北京昌平区天通苑正式开业。这所用地面积142亩，设有内科系统、外科系统、妇科、儿科、眼科、口腔科等40多个科技科室的大型医院一经出现便饱受关注，不仅是清华大学目前所拥有的最大医院，其正式运营也意味着台湾长庚医院品牌第一次在大陆医疗资源最密集的北京医疗市场出现，也承载了人们对这所医院浓厚的改革期待。

虽然在2008年，王永庆先生突然离世，并没能亲眼看到这座长庚医院的建设与落成，但同台湾和厦门的长庚医院一样，细节上却处处有着王永庆务实与回报社会的精神。不同于一般医院的坐北朝南，清华长庚医院为了使病患最短距离进入医院，将大门开在了离地铁口最近的南面；为了减少患者来回奔走，清华长庚也在建设之初就采用“动线最短”原则，将检查检验科放在了中心位置；在就诊制度上清华长庚也实行先看诊后付费的就诊制度，在患者看病前不需要先交挂号费，看病费用随治疗而逐步结清，同时，为保证每位患者的看病质量和保护患者隐私，在清华同庚25平方米的独立看诊间里，只容纳一名医生、一名跟诊护士和每次一名的患者，跟诊护士为患者排诊，提前为医生核对患者的基础信息，全程辅助医生。

在清华长庚落成后不久，有记者采访了清华长庚医院的总执行长，他表示，清华长庚希望与30年前的台湾长庚一样，扮演“鲶鱼”的角色，并积极探索公立医院改革新模式，努力打造一所有着清华风格与长庚模式相结合的国际型一流医院，做到王永庆先生所说的回馈社会，造福民众。

距离第一所长庚医院的成立，已经过去40年时间，纵观长庚的发展历程与初心，都有着王永庆对待社会“取之于民，用之于民”的影子。从最早的台湾长庚纪念医院到北京的清华长庚，它们全都秉持着不以营利为目的，服务大众为宗旨的原则，稳健的经营。

正如它的创始人王永庆先生一样，长庚医院有着一种稳健扎实的气质。在当下这个互联网平台责任缺失和民营医疗体系混乱的大漩涡中，长庚医院不动如山，下自成蹊。

责任编辑/蓝玉才