推动以效率与效益提升为导向的科研生产管理模式转型
2016-03-29上海航天技术研究院张慧萍韩桔风陈昌敢魏兴耀
◎上海航天技术研究院 张慧萍 韩桔风 陈昌敢 魏兴耀
推动以效率与效益提升为导向的科研生产管理模式转型
◎上海航天技术研究院 张慧萍 韩桔风 陈昌敢 魏兴耀
介绍了上海航天技术研究院开展推进科研生产管理模式转型的专项研究工作,通过学习调研国内行业领先企业的管理经验,对照目标梳理问题,研究提出调整科研生产管理职责及机构、优化管理流程、完善保障措施的重点与方向,形成科研生产管理模式转型的总体方案,初步建立了适应产业化要求的科研生产管理模式,以进一步提升效率和效益。
自十八届三中全会提出全面深化改革以来,国防和军队改革已启动实施,武器装备采购制度、定价制度和军工投资模式的改革全面开启,以“民参军”为重点推进军民融合深度发展。中国航天科技集团公司组织召开了2015年战略管理委员会及第6次工作会议,明确了“十三五”发展目标,围绕“建成国际一流大型航天企业集团、推动航天强国建设、成为国家科技创新的排头兵”三大任务下发全面深化改革指导意见,推动各项改革工作,重点推动现有管理模式的转型。上海航天技术研究院围绕航天科技集团的发展战略,把握机遇顺势而为,提早谋划促进产业化、市场化发展的措施,调整优化体制机制,建立完善适应产业化特点的管理模式,激发院所两级发展活力,以实现效率和效益的显著提升。
经过50多年的发展,研究院从最初的单一导弹武器仿制发展成为弹、箭、星、船、器多领域多项目的发展格局,建立起较为完备的科研生产管理体系。面对当前高强密度研制发射任务与研究院后续更好更快发展的要求,现行科研生产管理模式存在的一些问题正逐步显现,有些矛盾已十分突出。研究院坚持问题和目标导向,进一步调整优化科研生产管理体系,完善管理体制和运行机制,推动科研生产管理模式转型,主要是通过优化综合部门和科研部门的组织机构与职能设置,加强型号项目研制中各类资源的统筹利用,提升型号研制效率和效益;通过优化权责配置,进一步适应产业和市场规律;通过推动综合管理大部制,压缩院部规模,简政放权,进一步释放基层发展活力。
一、转型的组织过程
1.加强系统策划,明确各级责任
研究院成立了改革工作领导小组,明确科研生产管理模式转型等11个专项工作。按照整体规划、分步实施的思路制定顶层策划,成立专项工作小组,明确“1+3”工作框架,制定研究院科研生产管理模式转型的总体方案,作为指导推进科研生产管理模式转型的顶层文件。
以战略为指引,围绕企业化、市场化、产业化、国际化发展要求完善体制机制,提升核心竞争力;以目标为牵引,围绕航天科技集团和研究院“十三五”规划目标,强化责任担当意识,激发企业源头活力;以问题为导向,围绕队伍组织、核心流程、状态控制、资源统筹、责任落实、质量管理、分工定点等12个方面,梳理问题,查找原因。通过加强系统策划,成立组织机构,明确各级职责,在确保科研生产顺利开展和全面完成的同时,推进科研生产管理模式转型。
2.客观对标分析,明确改进方向
专项工作小组对研究院50多年来的发展历程进行系统梳理,深入分析重大科研生产与管理突破,包括卫星与载人航天领域拓展、型号责任制演变等,查证当时的环境与形势需求以及采取措施的科学性及合理性,挖掘科研生产管理上的成功经验。
坚持问题和目标导向,对照航天科技集团相关要求加强调研学习,研究了洛克希德·马丁、波音、空客集团等公司的管理模式,认真梳理剖析问题,借鉴先进经验,明确改进方向。客观调研分析了各单位面向产业化发展的科研生产管理在组织架构、运行模式、核心流程、人才建设、产品保证以及军民融合等方面好的做法,取长补短,为科研生产管理模式转型奠定基础。
3.加强深入研讨,科学确定方案
通过多轮研讨,按照继承、完善与发展的总体思路,从组织管理体制、运行管理机制、工程实现过程3个方面明确了院级、总体单位、专业研究所3个管理主体的定位及转型重点,确定了面向产业化的科研生产管理模式转型总体方案。
同时,院级科研部门和3个总体部按照转型总体方案分别制定了各领域科研生产转型的实施方案。按照专业研究所建设小产业集团的思路制定了推进军民融合的指导意见,针对9个专业研究所制定了产业化发展实施方案和规划。
4.组织专题培训,宣贯转型目标
为使广大干部职工全面了解科研生产转型的内涵、目的和要求,研究院组织开展多轮培训,利用专题宣贯会为型号“两总”、项目办公室主任、军品单位主管科研生产的领导、部门领导以及各部门相关人员答疑解惑,了解转型后的工作职责和流程。利用报纸、内部局域网等媒体发布转型方案的主要内容以及职工关心的热点问题,做到方案公开透明,同时还印制了宣传手册,让转型目标和要求深入人心。
二、转型方案的实施
1.明确各级定位,落实主体责任
贯彻航天科技集团调整管控模式的要求,从组织管理体系、运行管理机制、工程实现过程3个方面以提高企业效益与效率为目标,从院级、总体单位、专业研究所3个层面推进科研生产管理模式转型。
一是做优院本级。明确研究院战略决策中心、资源配置中心和经营管理中心的定位,聚焦战略管控、资源统筹、经营管理、绩效考核等核心管理职能,推进管理模式由以项目管理为主向以综合管理为主转型,组织完善院级职能调整及部处设置方案,进一步规范部处名称、工作职能与接口关系,精简院级管理机构和编制。
二是做强总体部。明确总体部型号技术发展中心、项目实施中心、系统级产品保证中心的定位,推进管理模式由单纯技术支撑向技术与管理支撑并重转型,提高存量业务的效率和效益,调整对总体部的考核要素与方法,加快系统集成创新做大增量,提升总体引领发展的能力。同时,为发挥综合优势,研究院在目前导弹武器、运载火箭和卫星3个总体部的基础上筹备成立了空间科学总体部和机载武器总体部。
三是做大专业研究所。明确专业研究所产品研制中心、产业孵化中心、军民融合中心的定位,推进生产模式由围绕型号研制的小批量定制向面向市场的产业化发展转型,推动专业研究所向小型产业集团方向发展。
四是优化管控模式。针对不同业务实施差异化管控模式,对研究院抓总的航天系统集成业务实施战略和运营管控,对专业厂所的军民融合业务实施战略管控。
2.完善体制机制,提高效率效益
通过继承、完善和创新推进体制机制优化与调整,对影响型号研制效率及效益的核心环节的权责进行重新设置,以提高型号任务的效率及效益,逐步建立适应产业化发展的科研生产管理模式,深入推动研究院科研生产管理模式转型。
一是推动科研生产综合管理与项目管理相对分离。强化科研部的综合管理职能,明确其型号市场开拓、计划管理、质量管理职责,强化任务分工定点等综合管理工作。项目办公室调整至总体部,按照领域或系列集中成立了30个型号项目办公室,信息中心人员则调整至技术基础研究所,实现项目办与总体单位的紧密结合、高度协同,以提升总体能力、缩短管理链条、提高管理效率。
二是优化项目管理流程和权责体系。进一步强化院级、总体部在技术状态管理、产品选用、分工定点、研制流程管理等核心环节中的作用,细化项目管理中研究院领导、职能部门、型号“两总”、总体部、专业厂所的职责和权限,完成与科研生产管理模式转型相关的重点业务流程的梳理工作,使项目管理的权责体系更加完善清晰。
三是加强科研生产经费的统筹管理。按照“大计划、大财经”的管理思路,实现从科研生产计划与经费相对分离向以经营活动为牵引的一体化管理转变。院级的科研生产经营计划实施两级管理,一级计划明确全院年度经营任务目标、经费到款总额及实施经费总额,二级计划按领域明确任务目标及经费、各型号项目经费到款、各承研单位年度实施经费总额。发布研究院型号项目全周期经费策划管理办法,型号经费分配模式切实向统筹管理方向转变,强化分管领导对全周期研制技术流程和研制计划、分工定点、各阶段产品配套表等7类文件的审查,形成主要领导审查重大型号经费全周期策划机制,使型号的经济贡献度均提升2个百分点以上。
四是建立专业化、矩阵式产品保证管理模式。实现从事后式、程序化的型号质量管理向事前策划、过程控制的体系化、专业化产品保证管理转变。强化过程预警与监督,分领域召开型号责任令调度会,强化会议针对性,并定期通报待办事项完成情况,对质量问题、进度问题实施有力监督,加强计划跟踪和刚性考核。制定研究院航天型号产品保证工作要求,任命了47名系统级产品保证经理,强化型号技术风险管控和在线产品保证,落实三级审签责任制,严格质量信息上报和质量问题归零,实施交付产品质量承诺,使型号风险管控能力显著提升。
五是建立技术与产品管理平台。实现从面向型号需求的定制式产品研制向面向市场需求的型谱化、模块化、货架式产品供应转变。加强制度建设及规划制定,完善产品工程顶层制度,制定院级产品工程建设规划,各单位制定所属专业的产品发展规划,形成公用平台及货架产品,以满足型号研制及市场需求。严格产品选用审查,完善、制定产品选用管理标准,明确型号项目选用型谱产品的时间点、控制标准等,科学设置产品工程管理流程,以提升产品选用审查的有效性与针对性。
六是完善科研生产队伍配置模式。实现从型号配置为主向按领域、产品平台和技术平台配置为主的转变,推动军品型号项目队伍与产品、设计和测试队伍相对分离,试验队伍人数平均下降30%以上。制定导弹武器售后服务、运载火箭测试发射、卫星测试、产品保证工程师等专业队伍建设方案,确保队伍配置模式与产业化方向匹配。完善队伍配置管理规范,加强制度顶层建设,明确各类人员岗位任职条件与职责,明确与型号公用平台、技术成熟度相适应的队伍配置要求。建立队伍动态配置机制,区分型号项目阶段划分对人力资源的不同需求,动态调整队伍配置,提高人员使用效率。
七是建立集约化、产业化的物资管理模式。实现从面向型号管理向面向产业化管理的转变,实施集约化物资采购。物资管理部统一组织物资采购工作,实施批生产型号、装备卫星、正样研制阶段产品用进口物资的院级集中采购,建立统一的虚拟库存,实现一体化物资库存管理。在各单位开展厂所级利库之后,研究院层面组织进行二次利库,完善对供应商的绩效考核机制,识别优质战略供应商,压缩供应商选用范围。
三、改进思路
通过对科研生产管理核心流程的再梳理,进一步理顺院级、项目办公室和总体单位间的关系,明确分管领导、型号“两总”、项目办公室主任的职责。围绕院级战略决策、资源配置、经营管理的3个中心定位,聚焦战略管控、资源统筹、经营管理、绩效考核的核心职责,进一步深化科研生产管理模式转型方案落实,充分激发各单位发展活力,切实推动研究院企业化、市场化、产业化、国际化发展。
1.进一步优化各级职责
围绕2015年已发布的28项流程运行情况,按照航天型号项目管理要素的分类,以提升组织保质量、保成功、保交付能力为目标,征求相关部门、型号“两总”代表、项目办公室、总体单位的意见,查找流程运行中的问题,通过优化不增值环节调减无效流程,进一步明确科研生产管理中的职责与工作流程,重点抓好进度、经费、产品保证、技术状态控制、风险控制等要素的梳理优化。
2.进一步提升领域综合管理能力
围绕科研部门领域综合管理职责,聚焦科研生产管理要素建设与评估,推动落实进度、质量、经费综合管理、对项目办公室的分阶段、一站式考核等职能,以及对总体部项目管理的一体化评价与考核职责,制定管理流程,进一步发挥科研部门在领域系统策划、资源配置、体系评估、考核、应急管理等方面的作用和权威性。
3.进一步提升领域产品保证与质量管理能力
围绕强化科研部门的产品保证与质量管理职责,聚焦各责任主体的产品保证职责和科研部门的产品保证职能,完善明确领域质量管理要求与分工,以科研部门牵头做好产品保证工作策划为切入点制定相关管理流程,强化风险识别管理、产品保证、量化控制等工作的规范性和有效性。
实施科研生产管理模式转型是上海航天技术研究院深入贯彻党的十八大及十八届三中、四中全会精神,落实中国航天科技集团公司2015年战略管理委员会及第6次工作会议要求,全力推进深化改革,促进“十三五”规划目标落地的一项重要举措,对实现企业化、市场化、产业化、国际化的发展目标有着重要意义。研究院有信心在航天科技集团的领导下,通过持续优化转型方案进一步提升效率和效益,为航天强国建设作出应有的贡献。