航天科研院所实施HRBP的几点思考

◎航天材料及工艺研究所 闫永亮等

航天科研院所实施HRBP的几点思考

◎航天材料及工艺研究所 闫永亮等＊

近年来，航天科研院所市场化转型加快，客观上要求人力资源部门也要树立市场化意识，用专业的人力资源解决方案满足内部客户——业务部门的需求，实现人力资源的价值贡献。

传统的六大模块式人力资源管理主要存在两大弊端：一是无法与单位业务深度融合，实现人力资源价值增值，工作多集中在薪酬福利、劳动关系、统计报表

等常规的低价值工作上，而在人力资源规划、人力资源开发等具有较高价值的工作上，如人才招聘、队伍建设、绩效管理、培训与发展等，发挥的作用比较有限；二是人力资源管理者的职业成就感和满意度偏低，不利于其快速成长，他们把大量精力放在常规工作上，忙于解决各种突发问题，对于问题背后的深层次制度、流程等无暇思考，且长期从事单一模块业务工作，对其它业务了解有限，难以成为“多面手”，成长较慢。

人力资源业务伙伴（HRBP）是伴随着人力资源的发展而出现的，是人力资源部门为了更好地推动业务部门的人力资源价值开发而派驻到各业务部门的人力资源管理者，其与人力资源共享中心(HRSSC)、人力资源专家(HRS)共同组成现代人力资源管理的“三驾马车”。HRBP是人力与业务部门间沟通的桥梁，既要负责单位人力资源管理制度、流程在业务部门的落实与完善，也要帮助业务部门设定人力资源的工作目标，并为其提供专业的人力资源解决方案。

一、职责分工及实施关注点

1．职责分工

在实施HRBP模式时，按照人力资源业务的价值贡献大小和不同业务的特点，明确HRBP的职责分工和组成人员类别（见表1），实现“能岗匹配”，并对需要重点关注的项目及时进行跟踪，确保HRBP模式的实施效果。

2．实施关注点

一是HRBP的工作范畴界定。

与HRS和HRSSC充分合作，提出有效的人力资源解决方案，负责该方案在业务部门的实施落地，并将方案实施效果及时反馈HRS，确保其制定的各种管理制度、业务流程更加符合业务发展需要。如对业务部门进行需求分析，HRS设计关于人才引进的制度与流程，HRBP负责结合专业知识细化业务部门需求，并提供专业的人才引进方案（队伍分析、引进目标、引进渠道、引进条件保障、效果评价等），HRSSC则负责员工入职后的劳动关系、薪酬兑现、社保登记等常规工作。

协助业务部门做好人才引进、人才发展、绩效管理等工作，为业务部门的人力资源发展创造价值，积极推动其业务长期健康发展。

在取得业务部门信任后，逐步参与业务部门的经营决策，为业务部门发展提供建议。如理解业务部门的发展战略，并细化分解到人力资源专业，为业务部门发展提供人力资源战略支持。

二是HRBP的管理模式。

HRBP既可以隶属于人力资源部门，也可以隶属于业务部门，但无论采取何种模式，均有一定的局限性和各自的优缺点（见表2）。在绩效考核上，应以业务部门为主，人力资源部门为辅，业务部门主要考核其与业务的融合程度和为业务部门创造的价值贡献大小，人力资源部门主要考核其在人力资源管理制度、方案在业务部门的实施及问题、意见反馈等情况；在薪酬支付上，应根据绩效考核情况，2个部门按一定比例共同承担。

三是HRBP的基本素质要求。

HRBP是人力资源部门与业务部门沟通的桥梁，同时也衔接着HRS与HRSSC，其应具备的基本素质包括：

良好的专业知识和业务知识相结合的能力。既要有过硬的人力资源专业知识，也要能够快速学习掌握业务知识，并将两者充分结合，从业务角度出发，用人力资源专业知识去推动业务部门发展。

良好的沟通、抗压与融入能力。刚到业务部门时，HRBP很可能被认为是人力资源部门安插下来的“监工”，会排斥甚至反对其工作，这就要求HRBP能够做好前期的大量沟通工作，顶住压力，主动融入，逐步消除业务部门的抵触行为，从而顺利融入业务部门。

表1 HRBP模式的职责分工

表2 HRBP不同隶属关系的优缺点比较

卓越的管理能力。优秀的HRBP要具有战略思考能力，能够将业务战略和自身专业结合，从人力资源专业方面积极落实分解、支撑单位战略；要具有敏锐的内部市场意识，积极引导、发现并满足业务部门的需求；要具有良好的资源整合能力，平衡人力资源部门、业务部门、员工的利益关系，确保业务战略目标的实现；要具有良好的自我管理能力，当工作中出现偏差时，能够及时进行自我调整，明确自身的角色定位。

二、实施的关键因素

一是厘清工作职责是发挥HRBP作用的前提。在实施过程中，要对HRBP有明确的定位，厘清其工作职责和上下接口关 系；HRBP要对自身角色认知清楚，与HRS、HRSSC有清晰的工作边界。如果对自身岗位工作职责区分不清，对自己的定位和要求还是基于传统的人力资源管理者的规定与经验，就会无所适从，很容易变成传统的人力资源管理者或业务部门的人事行政人员。

二是与业务部门有共同语言是发挥HRBP作用的关键。除了要有人力资源的专业知识外，HRBP更要懂得业务知识，要用业务部门的语言来表达人力资源管理问题，逐步取得业务部门的信任，实现专业与业务的深度融合。在实践中HRBP可以利用人才招聘、人才队伍建设、培训与发展等作为切入点，先易后难，循序渐进。

三是做好充分准备是发挥HRBP作用的基础。HRBP不是万能钥匙，并不适合所有单位。一般来讲，HRBP适合专业结构复杂、对组织价值贡献潜力较大、人力资源管理水平与管理者成熟度较高、业务部门对其作用有一定认知的单位。这既需要传统的人力资源管理者在专业知识、业务战略分解、角色定位等方面做好准备，更需要成熟的HRSSC、HRS等作为其坚强后盾，还需要单位对HRBP不能放任自流，要积极跟踪辅导和管理。

*其他作者：张华婷、蒿明、刘明、钱丽、王慧