从内部控制窥探沃尔玛中国化进程——以蚌埠沃尔玛发展为例

闫旭旭（安徽财经大学　会计学院，安徽　蚌埠　233030）



从内部控制窥探沃尔玛中国化进程
——以蚌埠沃尔玛发展为例

闫旭旭
（安徽财经大学会计学院，安徽蚌埠233030）

摘要：内部控制作为实现一个单位的经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针贯彻执行的有效制度越来越受到各企业高度重视.内部控制的制定和实施更多的影响一个企业能否长久发展，尤其对于外来品牌更是如此.本文以蚌埠沃尔玛发展为例，从内部控制五要素的角度窥探沃尔玛中国化的不足之处，并提供改进意见.

关键词：内部控制；沃尔玛零售业；本土化；改进意见

1　前言

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆？沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立.经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业.沃尔玛在全球27个国家开设了超过10，000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次.2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元.2014年，沃尔玛公司以4762.94亿美元的销售额力压众多石油公司而再次荣登《财富》世界500强榜首.

随着全球化进程的加快，沃尔玛也越来越重视除美国以外的零售业市场.以中国为例，沃尔玛公司于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店.截止2012年3月1日，沃尔玛已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106500个就业机会，极大的便利了当地工薪家庭.

然而也就是在这样一个零售巨头中国化进程如鱼得水的时候，其背后的危机逐渐显露出来.中国本土品牌的优势，电子商务的崛起，中国消费者越来越重视物美价廉产品导致这家零售企业在中国正遭受前所未有的打击：曾有消息表明沃尔玛即将在中国关闭30%家门店，裁员超过百人.我们从安徽地区沃尔玛的经营情况看出：2014年年底，合肥的沃尔玛曙光店已正式关闭，至此包括马鞍山，蚌埠，沃尔玛已在安徽地区关闭六家门店，大多数是经营不善造成的.然而从企业内部控制的角度来看，沃尔玛在中国遭受挫折的种种原因绝对不是那么简单.本文决定从家乡蚌埠的沃尔玛门店的退出为例，深入剖析其内部控制的不完善之处，从而说明沃尔玛本土化的失败原因，并对比本土品牌：永辉超市，大润发以及欧洲零售巨头家乐福，来说明外来品牌本土化需要注意并改善的地方.

2　蚌埠沃尔玛的内部控制不足之处

从2009年1月16日开业，到2013年11月20日关店，沃尔玛蚌埠胜利路店的“寿命”不足五年，可谓“匆匆地来，匆匆地走”，令人惋惜.本文以笔者亲身购物经历以及询问当地消费者所获取的信息，说明沃尔玛超市在内部控制五要素的不足之处.

2.1内部环境

内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等.沃尔玛作为全球第一大零售企业，其内部组织结构十分严明，上到公司总裁及下属的财务副总裁，销售副总裁，执行副总裁等，再到地区总裁的设置，具体细分到各区域的组织层级又包括地区经理，分店经理，各部门经理等，完善的治理结构划分方便协调分工，但不利于本土企业对上级高层的实时反应，至于内部审计，人力资源政策也会因地区差异不同很难统一，容易导致地区超市指挥不灵的尴尬局面，从而影响各家分超市的经营.

说到企业文化，沃尔玛向来以“顾客第一”的服务著称，在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：1.顾客永远是对的；2.顾客如有错误，请参看第一条.这样贴心的服务自然受到蚌埠百姓的支持，然而实际执行时却并未如此.

蚌埠地区的家乐福和沃尔玛都有班车，实际调研发现，沃尔玛班车的发车频率远远不如家乐福，人们更愿意乘坐家乐福班车去更远的超市购买东西.这样一个小小的细节往往容易被勤俭节约的消费者看重.班车发车不及时，频率不够，也受到沃尔玛业绩不良的影响，越发的经营不善更加导致细节服务的不到位，这样的恶性循环最终会产生致命伤.一方面沃尔玛超市门口贴着顾客第一的宣传标语，但另一方面却未能将零售行业的细节服务送达到每一位消费者心中.这样细小的差距被消费者看在眼中，沃尔玛的顾客第一的服务理念渐行渐远，使那些潜在消费者和忠实消费者远离他.管理层次的复杂化导致无法及时将这一切反映到领导那里，从而细微的经营风险也未能得到有效解决.

2.2风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略.沃尔玛超市获取利润的秘诀在于薄利多销，因而比其他行业更重视经营地址的选择，从而很好的规避因选址不当造成的经营风险.事实上，沃尔玛坐落于蚌埠胜利路与延安路交叉口东200米位置，市政府为方便胜利路交通，修建了一条地下通道及高架桥，同时修建天桥方便马路对面的居民安全进入超市购物.不得不说，沃尔玛在选址的风险评估层面做的很好.

大概是沃尔玛的负责人都没能意识到，就是这样一个极佳的地理位置，都没能抵御住后来者永辉超市的竞争.几年后，本土品牌永辉超市入驻不远处的商之都地下一楼，以其天天低价的商品以及各种优惠服务迅速分流了沃尔玛的客户，对该超市的经营带来极大的打击.如果选址的时候，管理者都没能意识到未来其他潜在竞争者的威胁，并且在竞争威胁已经如此明显的状况下都没能很好的进行风险评估并采取有效措施，这样的企业早晚都会灭亡.问题就在于管理者不思进取，不能抵御住永辉超市的竞争压力.

2.3控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内.沃尔玛超市是以低价高质量的产品服务著称的，可见他刚刚入驻蚌埠地区的时候，是如何以低价产品迅速争取消费者青睐并吸引了大批忠实的蚌埠百姓.在面对同行业竞争时，包括前文提到的永辉超市，以及早早就已扎根的家乐福，以及新竞争者大润发的围攻，沃尔玛没能在这场腥风血雨中存活下来.其风险评估不足，且未能采取相应的控制措施降低风险，导致在同行业低价竞争之时没能继续带给消费者惊喜，始终沉浸在当初在蚌埠发展的欣喜之中，殊不知消费者已弃他而去.

每逢中秋，国庆节之时，各家门口或者小区都会收到超市打折商品的海报以及提供的各种优惠服务.起初沃尔玛也参与其中，让消费者十分满意，但随着后续经营不善，营业份额逐渐下降，没有足够的资金继续维持这种优惠服务，其赖以为傲的低价商品已逐渐失去了优势，淹没在众多超市的竞争中.管理者既没能早早的意识到这样的竞争压力，也没能在压力发生的时候调整经营策略，也就是没能制定有效的控制活动规避风险.保守的经营模式和一味的获取利润是目光短浅的经营理念.沃尔玛要想打通当地的零售市场，就应该做好前几年的亏损经营准备，目的就是为了获取市场份额在竞争中存活下来，只有这样在以后的发展中才能获利.

同时，沃尔玛超市的管理者在看到同行业的低价竞争策略中，应秉持着虚心学习的态度多多实地考察其他超市的低价策略，并制定符合沃尔玛超市的竞争模式.或者管理者应及时向上一级中国代理迅速反应沃尔玛的销售问题以及本土其他超市的低价商品策略，经高层领导统一讨论并根据蚌埠地区物价水平制定新一轮的零售商品价格，同时尽量降低产品成本，以期在这一轮同行低价竞争中继续保持沃尔玛的低价优势.而实际上，当地沃尔玛超市一意孤行，策略执行滞后，也没能采取以上控制措施，导致最后的没落.

2.4信息与沟通

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通.前文提到沃尔玛组织结构严明，在整体上来看，这样的组织架构是有利于企业的发展，但是细分到一座城市一家超市，该超市的管理者如何迅速的和上级汇报情况并接受指令就受到机构尾大不掉的影响.信息沟通不及时，导致蚌埠地区沃尔玛承受的竞争威胁未能及时收到上级领导指示，这就很依赖地方管理者的经营头脑.

除了前文提到的同行业竞争压力未能自企业由下而上的及时反映以外，近几年在中国蓬勃发展的电子商务这一“新经济”信号也未能传递到当地沃尔玛的每一位员工认知中.虽然中国最大的电子商务企业阿里巴巴是在2014年正式在美国纽约证券交易所上市，但是中国的电子商务的发展及时在沃尔玛未入驻蚌埠以前就蓬勃发展.虽然当时蚌埠地区的消费者对电子商务还不甚了解，但是沃尔玛在蚌埠风生水起的这几年，电子商务已经在蚌埠刮起了一阵风暴，迅速改变了当地消费者的购物方式.很多人喜欢在线下购买的零售商品，纷纷在线上商铺获取.然而这一信号也未能被蚌埠沃尔玛管理者放在眼里，信息获取的不及时，则更无法采取相应的措施，眼看着自己的消费者被慢慢分流，殊不知这一切的罪魁祸首却有电子商务并列其中.想必沃尔玛中国区负责人也未能及时提醒蚌埠管理者重视该问题，其根本原因在于，当地管理者不重视电子商务的发展，中华区负责人也无知的认为蚌埠这种小城市的电子商务不足以对当地门店构成影响，两者信息的双向不统一导致了沃尔玛的进一步没落.

2.5内部监督

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进.蚌埠沃尔玛退出的表面原因：经营不善其实很能说明内部监督不善.我们以绩效考评制度为例说明内部监督不完善的地方.

沃尔玛出现衰退迹象时，首先反映在当地超市的经营业绩方面，相关的会计人员及审计人员应及时将该种情况向上汇报，从而有利于管理者迅速根据现有情况制定下一阶段的经营策略来挽回颓势.就目前情况来看，当地沃尔玛超市的财会人员未能履行自己的职责.超市销售目标未能完成，平均到每个部门的每个人员的任务来看，肯定存在某些员工偷懒的行为导致部分业绩未能实现，再加之管理者不重视，不及时根据员工绩效考评制度进行奖励和处罚，从而导致员工的好逸恶劳.

仅从绩效考评制度就可以看出当地沃尔玛超市的部分内部控制制度形同虚设，这样薄弱的内控一定会影响企业的发展，最终导致退出蚌埠地区.

3　沃尔玛退出蚌埠的原因分析

从以上五要素的内部控制分析结果来看，沃尔玛超市退出蚌埠存在以下几个方面的原因：

3.1控制环境不合理

组织结构过于庞大，未能根据中国市场尤其是三四线城市的发展状况进行调整，从而影响上下级的沟通，紧急情况未能得到上级领导快速指示.

3.2本土化优势不明显

沃尔玛的品牌文化没能很好的本土化，其细节服务（班车发车频率低，不及时）不足，让当地百姓无法接受.值得一提的是有部分消费者夸赞超市内部装饰干净整齐，周围配套的饮食，娱乐，购物服务十分完善，这就说明，沃尔玛的本土化进程中有些优秀的服务确实得到了保留，但是沃玛尔能做到的，家乐福也可以做到，大润发，永辉超市依然可以做到.所以细节服务，是一个外来品牌必须注重的东西.

3.3相应规避风险的控制措施未能制定

沃尔玛低价策略未能根据当地购物环境及竞争者进行调整，低价优势不足.无论是早先的家乐福还是后来者大润发，他们为了保证自己在当地的优势，每天都会不断地提供低价商品.以粮食，面粉，食用油为例，鲜少看到沃尔玛门口出现长队购买的现象，而蚌埠其他超市，甚至真正意义上的蚌埠品牌——合家福超市都会有.不具备本土优势，低价服务也跟不上是沃尔玛倒闭的重要原因.

3.4内部监督不足

财会人员未能及时反映超市的经营方面存在的问题，个别员工未能完成自己任务，从而导致员工绩效考评制度形同虚设.同时管理者能力不足也未能通过内部控制制度发现，任由超市被平庸者带向死亡.

4　建议及总结

同样是外来品牌，家乐福不但能保证第一家分店持续经营，而且在蚌埠万达广场地下一楼继续开设分店，其经营秘诀应该得到当地沃尔玛管理者的学习.如果沃尔玛能再次回到蚌埠，务必注意同行业的竞争威胁，外来品牌的优势一定要适应本土化环境，不能自大的以为自己的低价就一定能吸引消费者.同时发挥自身品牌的物流优势，压低成本，在价格战上打好基础.同时沃尔玛在选择地区管理者的时候注重人员的综合素质考评，他既能带领当地沃尔玛创造丰厚的业绩，也能管理好这家超市，不要让内控制度失效.

外来企业进军中国会受到当地竞争者及水土不服等各种挑战.即使企业在本地发展，都必须依赖良好的内控制度来管理，更不用说打开国际市场这条道路.不重视内部控制，甚至不去制定内控制度，再好的管理者都没法经营好自家企业.制定和实施内控制度不仅是实现经营目标的基础，更是保障一家拥有着几十年发展历史的国际大型企业继续屹立世界顶峰的关键.

参考文献：

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〔4〕内部控制（管理学分支）_百度百科［OL］.http:// baike.baidu.com/link？url=fueh1LAwJXtcZ662dm tOJgQAjkSfw3NxskjHm-Iw8oNKE4CZZDtc-Tyiwv_R_Q-izf4kZRe5-hyt5oTLMLOde WEk8SAokbE4mSaCvzLRAlJO，2016-2-25.

〔5〕内部控制分析案例-沃尔玛-豆丁网［OL］.http: //www.docin.com/p-619127946.html，2016-2-25.

中图分类号：F230

文献标识码：A

文章编号：1673-260X（2016）05-0059-03

收稿日期：2016-03-17