混合所有制改革的典型模式与案例分析

●王华 龚珏 朱博雅

混合所有制改革的典型模式与案例分析

●王华 龚珏 朱博雅

混合所有制改革主要来源于经济转型与国有企业改革，在国有企业与市场经济结合的过程中得到进一步发展。本文主要探究混合所有制改革的典型模式：上市模式、合资模式和重组模式，分析中联重科、国药控股、新兴金特的案例，发现不同类型企业适用于不同模式，各个模式的成功关键和借鉴经验也不同。

混合所有制改革 上市模式 合资模式 重组模式

随着党的十八届三中全会提出“大力发展混合所有制经济”，国务院颁布《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，混合所有制越来越成为国有企业改革的主旋律。截至2014年底，国有投资企业超四成已成为混合所有制企业。根据国家工商总局发布的《全国混合所有制经济发展研究课题报告》显示，国有投资企业中国有独资企业占比为53.89%，共有20.03万户；混合所有制企业占比46.11%，共有17.14万户。从国家出资额角度看，向国有独资企业投资的比例为58.18%，投资总额达22.96万元；向混合所有制企业投资的比例为41.82%，投资总额为16.50万元。“十二五”之后，混合所有制发展步伐加快，改革企业数量年均增速已达到9.60%，与“十二五”相比提高将近5个百分点。

无论是混改企业数量、占比，还是国家出资额等各方面，混合所有制改革力度正在逐步加大、成效显著。大量的混合所有制企业如今已成为具有中国特色的社会主义市场经济的重要主体。从最初放权让利的经营权改革，到现在通过上市、合资、重组等模式进行股权多元化的所有权改革。根据所在行业、规模大小，国有企业通常会选择不同的模式进行改革。

一、混合所有制改革的模式分析

目前国企进行混合所有制改革在各行业、各企业的具体应用模式各有不同，可分为上市模式、合资模式、重组模式等。三种模式代表了不同类型企业的混改之路，但最终目的都是为了多元化企业所有权。

上市模式始于1992年的试点股份制改革。2000年之前多数国有企业完成了拆分上市，之后国家开始鼓励国有集团整体上市，通过调整国有股份额，吸纳大量的民间资本，形成了股权多元化。具体是指企业通过证券交易所首次公开向投资者增发股票，募集企业发展资金，大量资本入股，原有国有资本占比被稀释。上市模式优点是能够吸纳大量民间资本，但也会稀释控股股东的股权，大股东控股权会被弱化。这类典型代表是中联重科股份有限公司（简称中联重科），中联重科本身经营良好，从拆分上市，到集团整体上市，一系列所有制改革的做法都是上市模式的范本。

合资模式始于1979年《合资法》的颁布，外资企业逐渐开始和国企联合办厂，开创了混合经营的模式。具体是指两家公司对共同投资成立的公司均具有一定股权，并共同承担风险、分享利润。该类模式的优点在于强强联合，取长补短，互相完善弥补对方的劣势，缺点也是由于有两家公司共同注资，股权结构由两家母公司的出资占比决定，两家公司都具备话语权，需要互相制衡。这方面的典型代表是国药控股股份有限公司（简称国药控股），国药集团拥有药品销售优势，与经验丰富的医药生产商复星集团联合，合资成立控股子公司国药控股。

重组模式始于20世纪90年代，国家让国有中小企业退出，让困难企业破产，把国有资产集中到关系国民经济命脉和国家安全的产业领域，逐步通过引入其他资本，完成国企重组。具体是指企业将原本的资产和负债进行合理划分和调整原有结构，通过合并、分立等形式重新组合和设置企业的资产和组织架构。重组后，企业可以从整体上和战略上改善经营状况，强化市场竞争力，推进企业创新。相对的，原有股份丧失控制权，改由新入股东控制企业。在此期间，企业原本的国有股可能经过变更后，被其他非国有股代替，形成新的股权结构。这方面的典型代表是新兴铸管（新疆）金特钢铁股份有限公司（简称新兴金特），新兴金特由于经营不善，在重组后才结束多年未出钢的历史，经营慢慢走上正轨。

这三种模式共性是引入新的投资主体，投资各方以发展共识凝聚发展力量，用共同目标联结共同利益。追求企业利益最大化、价值最大化是各个投资主体的共同目标。但这三种模式也都面临着共同难题，即如何平等兼顾好各方利益，共同分享混合改革的成果。

二、上市模式：中联重科的“改造+吸纳”

中联重科通过股份制改造、母公司改制、整体上市等方式转型成为一家典型的混合所有制公司。国有股比例在改造过程中逐渐降低至16%，国有股东、境外资、管理层的所占股份都在20%以下。虽然中联重科的混合所有制结构将股权进行了合理分散，但是国有资本的控制力并未减弱，国有资本直接获得现金红利超过12亿元。中联重科的营业收入也超过行业平均值数倍，行业竞争力不断增强，混合所有制改革成效明显。

（一）中联重科混合所有制改革过程

中联重科的混合所有制改革，主要经历了三个阶段：

第一阶段从1992年到2000年，中联重科1992年公司成立，1997年股份制改造，2000年10月实现控股子公司A股上市，国有股占49.83%。

第二阶段从2000年到2010年，中联重科将母公司改制，实现整体上市。具体分为两个阶段，一是从2000年到2005年，母公司改制成为国有绝对控股的有限公司；二是从2006年到2009年，母公司通过向上市子公司出售资产等措施，完成打散、注销等步骤，最后实现整体上市。2009年，母公司的股东按持股比例承继了中联重科的股票，其中湖南省国资委直接持有24.99%。

第三阶段从2010年至今，中联重科通过发行H股10亿股，实现资本国际化。湖南省国资委凭借16.77%的持股比例成为第一大股东。中联重科的改革方法实际上是混合所有制经济的本质——产权制度改革。

（二）中联重科混合所有制改革效果与经验

中联重科自身的股份制改造和母公司改制这两大主体的变革之路是值得借鉴的。混合所有制改革之后，中联重科从国有资本100%控股，成为16.26%相对控股，企业净资产从2006年的23.38亿元，增加到2013年的420.52亿元，提高了国有资本控制能力，发挥了杠杆效应。通过自身改制，减少政府行政干预，集团整体上市，合理吸纳外部资本，逐步形成了混合股权结构。中联重科的成功经验在于“改造+吸纳”。保证股权多元化的同时，既保持了国有资本相对控股，又吸引了其他资本注入。同时，国有资本也从2006年的9.79亿元增加到2013年的68.38亿元，国有资本扩大了7倍有余，保值增长率高达1倍以上，实现了国有资本的保值增值。

三、合资模式：国药控股“混”合资本

国药控股由国药产业投资有限公司绝对控股，实际控制人为中国医药集团。该公司通过合资模式引入民营资本，以创新方式进行了资本、资源的联合重组。合资后国药控股借鉴民营企业运作经验，由自我滚动发展步入并购整合的快速发展阶段。2009年9月，国药控股在香港上市，销售收入高达470.46亿元，其中股东利润占8.46亿元，与合资前相比销售收入增长高达582%。该模式使得国有资本带动社会资本共同发展，有效地实现了国有资产的保值增值，增强了国有经济的活力、影响力。

（一）国药控股混合所有制改革过程

国药集团的所有制改革分为三个阶段：

第一阶段，2003年国药集团与上海复星医药集团共同成立国药控股有限公司。国药集团占51%股权，复星医药占49%股权。国药集团负责提名经营管理人员，复星医药按其股权比例派出董事，参与董事会决策。在国药控股成立之后，复星医药的营业收入迅速增长，占据我国医药市场的首位。

第二阶段，建立全产业发展战略。通过混合所有制，国药集团与民企合作开发了国药集团中药发展平台，并相继并购了两家国内老牌中药民营企业。收购完成后，国药集团保留原公司控股股东的部分股权，并且继续聘用这些具有丰富行业管理经验的优秀民营企业家，将国药集团中药业务利益与民营企业家利益相融合。国药集团中药板块也由此实现跨越式发展，拥有了同济堂、冯了性、德众等中华老字号。

第三阶段，制定全面覆盖发展战略。国药集团通过与国内优秀的药品流通企业合作，在全国范围内铺设医疗器械和药品的运输、配送网络，这些流通企业95%以上都是民营企业，国企的雄厚实力和民企的创新活力相结合，进一步推动了混合所有制的发展。

（二）国药控股混合所有制改革效果与经验

目前，国药集团在产权层面已基本完成了主要业务板块的混合所有制改革。截至2014年末，混合所有制企业的户数和资产在国药集团企业总户数和总资产的占比均超过80%，营业收入占比更高达92%。2015年《财富》世界500强榜单中，国药集团作为唯一一家入围的中国医药企业，以2400多亿元的销售额位居排行榜第276位。2003年至2014年，整个集团营业收入年平均增幅33%，利润总额年平均增幅45%，总资产年平均增幅34%。国药集团通过“混”而非“合”，引入民间资本，吸收外部优势，完善自身不足，实现绩效增长。

从国药控股来看，2003年引入优秀战略投资者，2009年改制上市，到目前为止已经实现了彻底变革。从2003年销售收入108亿元、净利润6700万元，到2014年销售收入2001.31亿元、净利润45.43亿元，收入和利润的大幅度提升说明了混合所有制改革的成功。合资模式成功的经验是可以借鉴的，民企入股既改善了国有企业治理机制，又解决了政企划分不明确对国药控股经营的影响。

从复星集团来看，复星集团2003年因增资扩股投入的8.11亿元在2014年年底已达79.2亿元，年均投资回报率高达46.68%。合资模式对于民企而言也获得了巨大收益，说明合资模式能够带来优势互补。复星集团的医药工业领域优势和国药集团的医药商业领域优势互补，二者结合带来了1+1＞2的效果。

四、重组模式：新兴金特集“合”优势

新兴金特的混合所有制改革主要依靠体制融合完成。在两次重组历程中，新兴金特注重企业文化、团队建设和长期战略的融合。截至2014年，新兴金特的营业收入相比于重组前增长幅度超过500%。目前新兴铸管股份有限公司占新兴金特股权比例为48%。

（一）新兴金特混合所有制改革过程

新兴金特的改革主要分为两次重组：第一次重组是在2003年被优秀民营企业——广东南海金特建材集团收购重组。在重组前，公司已于2002年破产，且从未出过钢，绩效极差。重组后，在2004年8月出钢，实现了历史突破。第二次重组是在2007年，中央企业新兴际华集团（原新兴铸管集团）与新疆金特进行了第二次重组，形成了央企控股的新经营模式。在该模式运作下，子公司获得央企大量资金，得以进行技术升级改造，产能获得数量级提升，产品获得多元化发展。

此外，除了新兴金特，母公司新兴际华还大力发展联合重组，与上海、宁波等地民营企业合作，先后成立新兴发展上海金属资源公司、新兴际华（宁波）金属资源公司，共同从事铜等有色金属储备交易业务。合作带来了活力和高效，国资、民资双方通过合作，克服了原来各自为战、力量分散的情况，实现了国有经济和非公经济之间的优势互补。国有企业的战略优势、资本优势、管理优势和民营经济的市场活力优势、专业化优势结合起来后，活力、效率大大提高。两家联营公司在2013年分别创造了150亿元、300亿元的营业收入，人均创效在全集团都是最高的。

（二）新兴金特混合所有制改革效果与经验

目前，新兴金特已达到年产百万吨钢的生产规模，从只能生产单一的热轧带肋钢筋，到能够生产不同口径的离心球墨铸铁管，实现了产品的多元化，并在全国各地建立了销售网点，部分产品甚至远销国外。在二次重组后，公司较重组前的2006年实现营业收入增长21倍，利税增长12.5倍。新兴金特通过并购、入股、合资等形式重组、联合民营企业和社会资本，业务范围不断向产业上下游以及新的业务领域延伸，实现了国资民资共融共创、优势互补。

新兴金特发展混合所有制经济的重点在“合”，不在“混”。企业通过“混”的形式获得优质资源，还需要其内部有好的体制让各种优势“合”在一起，又快又好地发展。借助国企的“壳”，加上民企的“瓤”，完善机制结合成一个团结的整体，才能取得所有制改革的成功。

五、研究结论

不同企业所应用的混合所有制改革模式也会根据所处的行业性、竞争性、市场而选择不同的模式。

（一）上市模式

上市模式的主要应用范围是经营状况良好、符合上市条件的大型国企。以中联重科为例，改革成功的关键是“改造+吸纳”，而不是对立和排斥，先从自身改造起，再吸纳其他资本进入，取长补短、互利共生，最后发展成为国有资产、集体资本、非公有制资本交叉持股等相互融合的所有制经济。

（二）合资模式

合资模式更适合于经营状况一般，渴望与优秀民营、外资等企业合作，获取外部经验的普通国企。这方面代表国药集团的成功关键在于“混”入大量的民间资本，利用民营企业优势，通过市场化的合资方式，带动整个产业的结构转型和行业升级。国药集团与复星集团强强联合，各自发挥优势，以央企的实力加上民企的活力，造就了国药控股强大的核心竞争力。

（三）重组模式

重组模式适用于经营状况较差、需要置之死地而后生、迫切需要大量外部资源的国企。原已破产的新兴金特，重组成功的经验在于内部整“合”优势，通过创新央企和民营股权多元化的混合体制，靠改革成果赢得股东信任和支持，创“两种体制融合”之先，以“混”求“合”，实现企业的创新、创效。

综合来看，新一轮以“混合所有制”为主攻方向的国企改革，既是攻坚战，又是持久战。混合所有制模式下各项制度的选择和完善，还有待继续研究和探索。■

（本文系中南财经政法大学2015年度“研究生创新教育计划”硕士生实践创新课题“混合所有制改革、控股成本与投资回报”〈项目编号：2015S1116〉的阶段性研究成果）

（作者单位：中南财经政法大学会计学院）

1.国家工商总局企业发展与宏观经济发展关系分析课题组.2015.全国混合所有制经济发展研究课题报告[R].12。

2.胡雪婷、王峰娟.2015.中联重科混合所有制改革的效果分析[J].财务与会计，9。

3.吴树畅.2015.民营企业参与国有企业混合所有制改革的经验——以复星集团参与国药集团混合所有制改革为例[J].财务与会计，3。

4.中共中央、国务院.关于深化国有企业改革的指导意见[Z].2015-08-24。

（本栏目责任编辑：王光俊）