航天企业集团财务管控模式探讨

◎中国航天系统科学与工程研究院 黎开颜等

航天企业集团财务管控模式探讨

◎中国航天系统科学与工程研究院 黎开颜等*

财务管理是企业管理的重要组成，是企业集团管控的核心内容之一。航天企业集团由于具有明显的企业组合性质，呈现层级多且管理链条长、产权关系复杂、财务主体多元化、财务决策多层次化等特点，需要正确理解与解决好财务管控模式的构建问题。

传统财务理论的研究框架和思路是基于新古典经济学的研究范式。在新古典经济学企业理论下，财务控制并非重点，必要的财务控制也只是伴生的，侧重于财务的具体方法与手段，以成本控制为重心，服务于降低总成本、实现利益最大化的目标。在新制度经济学企业理论下，促使企业的财务管控重点逐步由以成本控制为主转移到以信息对称为中心。减少信息不对称、降低交易费用则需要有一系列的制度安排来实现，企业制度包括法人治理结构安排，而财务治理也成为法人治理结构中应有的重要组成部分，财权如何配置的问题也随之呈现出来。

同时，在管理学中，控制是管理的职能要素之一，管理的效果需要通过控制等要素来实现。从企业价值创造这一目标来看，财务管理怎样创造更大的财富或价值，财务治理如何保证价值创造更合乎契约关系主体的利益，而财务控制正是监督各项财务活动以保证它们按照计划进行、纠正各种重要偏差的过程，其目的在于保证财务管理与财务治理的目标，即企业目标的实现。

一、案例分析

面对错综复杂的经济环境和政策形势，企业集团发展面临的压力倍增、需要应对的挑战日益增加。财务管理作为企业经营管理的中心正向更加注重完善流程、创新管理方法、提高管理效益与效率，从而更好地支撑战略决策的方向发展，更加注重运用现代化的信息技术手段实现精益、敏捷、融合、共享的目标。

案例1：海尔集团人单合一，管理会计深度应用。

为顺应互联网时代的发展趋势，实现企业的战略转型，海尔集团持续探索组织变革和管理模式创新，以“人单合一双赢”模式为体系，以自主经营体为单元，将战略、组织、流程和机制有机结合，将用户、员工、企业和供应商等利益相关者的目标有机统一，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环。

海尔把传统的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，即损益表、日清表、人单酬表。海尔损益表中“收入”与传统财务报表的收入项相同，其中“益”指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；这两者的差，就是“损”，指那些不是通过做自主经营体而获得的收入，因为这些数字不一定为用户创造了价值，所以是不可持续的。损益表中的“损”，表明了当前工作的差距。“日清表”主要通过信息化平台动态显示自主经营体的绩效和差异，为团队持续改进绩效提供动态依据。“人单酬表”将自主经营体的薪酬激励与其所创造的价值关联起来，通过信息化平台让员工了解团队绩效和相应激励。

案例2：徐工集团“大数据时代”，财务管控体系构建。

徐工集团的财务管控向研发、销售、采购、生产、人力资源等领域延伸，建立起以收集、处理和分析与企业业务有关的一切数据为主导的工作模式，搭建系统、多维、动态的财务管控体系，以财务战略目标为导向，以财务管理为核心，以业务流程为重点，在统一的信息化平台下，针对“研、产、供、销、服”全价值网进行纵向管控和横向集成。财务管控体系涵盖投资、研发与试制、筹资、成本与费用管理、资金、采购与付款、生产制造、存货、销售与收款九大业务循环。

徐工集团通过企业资源计划管理系统（SAP ERP）与物料设计及工艺管理、成本管理、销售管理、生产管理等作业流程有机结合，实现灵活的设计、精准的成本控制、有序的生产物流管理；通过ERP系统与供应商管理系统、客户关系管理系统进行信息共享与交互，实现了财务和业务以及供应链、销售链的协同。

二、财务管控三棱柱构想

借鉴国内外先进企业的财务管控实践，针对我国航天企业集团财务管控中突出存在的各级管控主体权责不清、财务与业务流程不够通畅、管理基础还不扎实、管理闭环尚未到位等问题，笔者提出以“四项工程”为组成部分的财务管控三棱柱方案。

1．模式描述

财务管控三棱柱由财务治理面、运营管控面、效绩管控面与基础面共同构成（见图1）。前3个面竖立放置（正面是财务治理面，左后侧是运营管控面，右后侧是效绩管控面），基础面是企业集团财务管控的支持条件，故放置在底座部位，4面形成的三棱柱支撑企业集团财务战略与发展战略的实现。之所以是一个三棱柱闭合体，是为了说明财务战略—财务治理—运营管控—效绩管理是一个大的财务管理闭环，财务管控只有实现事事闭环，才能达到优化与提升的效果。

图1 财务管控三棱柱

2．“四项工程”

依据财务管控三棱柱结构，航天企业集团财务管控的重点是推进实施财务治理完善工程、运营管控优化工程、企业效绩提升工程、基础管理夯实工程。

一是财务治理完善工程。

财务制度与会计政策的规范化建设。完善的管控制度是集团财务战略的重要支撑，在原有财务会计制度的基础上，出台或修订诸如适应董事会治理的全面预算管理、长期投资管理、内部审计、薪酬考核等系列配套管控制度。依托统一的财务管理制度、会计核算制度，明确业务管理的操作流程、关键环节或节点、相应的责权利安排。

财务事项清单管理。航天企业集团总部对财务事项的管理以“管少、管精、管好”为原则，公布或核定重大财务事项以及特殊事项清单，明确审核/审批/备案的金额、条件。成员单位按照企业集团总部公布的正负面清单开展工作。

多维财务风险管控。结合航天企业集团内控体系和财务管理规章制度建设，完善责任到位、把控得当的财务风险控制机制，开展涉及项目、事项、指标等内容的多维财务风险管控。结合运营管理流程，构建与流程相关的监控指标体系，逐级加强动态财务监督；对大额投资融资、借贷抵押担保、财务信息披露、资金运作等开展预警、跟踪、报告，把财务风险控制在可承受范围内。

二是运营管控优化工程。

全面预算纵向闭环。全面预算管理逐步“做细、做实”，试点预算支出定额标准、业财联动编制全面预算报表、三年滚动预算与航天企业集团战略规划相衔接，预算执行月度监测、预算责任/问责制、预算绩效评价，强调预算管理纵向闭环，更好地发挥预算落实发展战略、优化资源配置、提升管控水平的功能。

资金管理以融助产。基于航天企业集团业务发展需要，对内从资金的预测、集中、调配、监控等诸多环节改进资金管理并提高资金使用效益，对外拓展国内外资本市场融资渠道，更好地发挥“财金”中“金融”的功能。

打造财务共享服务中心。在明确财务、业务通用数据标准与定义以及操作流程规范的基础上，将航天企业集团内部大量重复的会计核算及相关业务从成员单位中抽离出来，集中到财务共享服务中心这一新的业务单元中，实现财务内部流程的标准化与精简化，提高会计信息与财务数据质量，提升财务工作效率。

统筹资产产权管理。与航天企业集团资产管理系统有效对接，加强固定资产全生命周期、动态管理，加强对存货、应收账款的全过程管理；结合改革重组和公司清理，开展资本金清理、核定工作，加强对产权登记、资产评估、产权转让等的监管。

三是企业效绩提升工程。

财务分析与财务报告提供有用信息。基于不同的财务信息需求，运用多种分析方法建立各层次的管理报告与分析体系，追踪和预测供应链财务数据，分析实际财经运行数据，从数据中获取有用信息，提供专业意见，为企业业绩改善、经营决策提供支持。

成本价格管理。搭建成本分析模型与相应的信息系统，将成本管理与全面预算管理有机结合，建立起成本与日常各项经营管理活动之间的有机联系，明确真实成本的构成、资源投入的方向，改善成本费用结构，并能够为企业集团竞价、采购、生产、基建、物流等管理环节提供专业化建议。

绩效评价。优化绩效管理流程，从财务与非财务的角度优化评价和考核指标体系，对航天企业集团成员单位进行分类评价与考核，形成有效的激励约束机制。

四是基础管理夯实工程。

组织。弹性、灵活、敏捷的财务组织。组成具有综合能力的团队，处理突发性及特别的事务。

人员。专业化、职业化、市场化、国际化的财会人才队伍。总会计师或CFO的榜样作用；工作态度严谨求实的会计核算人员；富有创造力、敢于冒险、具备与客户沟通、具备人力资源管理技巧、市场化经营思维的财务管理人员。

流程。与财务管控各环节相对应的标准、科目及流程设置。财务与业务流程的衔接，依托信息化平台的端到端全过程管理。

技术。运用新一代信息技术集成各业务模块。能够进行多维的分析与预测，成为提供决策支持的重要支撑手段。

三、保障措施

为了有效推进财务管控三棱柱模式的实现，航天企业集团需要在完善财务权责体系、总会计师队伍建设，加强管理会计应用体系建设以及内部审计方面提供财务管控模式的运行条件和环境。

1．规范董事会建设，建立健全母子公司体制

建立具有社会化和专业化性质的董事会制度，正是军工企业集团财务管控对现代企业和公司治理结构的新要求。航天企业集团要适时抓住国家政策性改革的契机，完成事业单位分类改革和企业公司制改制，推动建立以资本为纽带的产权管理链条。以航天企业集团总体战略为牵引，以母子公司体制为基本框架，强化二级单位的经营主体责任，进一步明确各级单位的功能定位与主要职能；规范法人治理结构，完善企业集团与各级公司董事会建设；在董事会建设中逐步明确预算管理委员会、审计委员会等的职能，增加独立董事比例，逐步完善财务治理结构；明确企业集团总部与二级单位之间、二级单位对三级单位的管控界面，实行分级授权，逐步实现权责清晰，减少模糊地带，为科学管控打下坚实的基础。

2．打造好总会计师团队

财务负责人制度是企业集团财务管理制度的重要构成部分，是企业集团财务控制的重要保障措施。依据航天企业集团成员单位的性质与特点，可以进行3种类型的财务负责人配置，分别为监控型、决策型、混合型财务负责人。向二级单位委派决策型总会计师或财务总监，直接介入成员单位的管理决策层，受所在单位总经理或院长的领导，主持单位的财务活动，同时也代表企业集团对成员单位履行决策职能。三级及以下单位财务负责人以监控型为主，监控型的财务负责人是指上级单位以出资者的控股地位向所属单位委派总会计师或财务总监，对所属单位的财务活动专门实施监督和控制职能。混合型财务负责人是总会计师或财务总监在向市场化转型的过程中采取的一种中间形式，应视单位实际经营情况选择偏重于决策还是监控功能。3．建立管理会计应用体系

作为企业战略、业务、财务一体化最有效的工具之一，管理会计所蕴藏的重要价值正在被越来越多的企业所重视。为了更好地完善企业内部经营管理，航天企业集团可以从编制管理会计应用指南入手，让财务系统全面了解管理会计的理念、工具与方法、应用领域，在航天企业集团内部建立起管理会计应用体系，并促进全面预算、成本管控、资金/资产/资本运营、风险管理、绩效考核与业绩评价循环的形成。将管理会计融入价值链管理，在军品业务的立项论证、方案设计、工程研制、交付验收、维护保障阶段，在民品业务的研发、采购、生产、销售、售后环节，逐步推进管理会计工具的应用，促进财务与业务的衔接与融合。

4．加强内部审计，提高财务监督水平

在航天企业集团全面风险管理、内部控制体系建设的基础上制定内部监测监督体系，建立风险定期检查、通报、预警和应急机制，形成对重大财务事项事前报告、事中监控、事后反馈的全过程管理机制，完善建立财务、风险、审计、纪检、法律等专业共同协作的联合监督检查机制。加强航天企业集团内部审计工作，可以从核数审计、管理审计、项目投资调查等层面开展深层次的内部审计。航天企业集团对成员单位的审计需要从法律合规的角度以及财务、税务等角度进行严格的审查，要求集团派出的内部审计人员与被审成员单位无任何利益牵连，并且具有良好的职业道德和专业水平。▲

*其他作者：许屹、侯宛祎、白杨、王淼、罗骥宇