国际商务谈判中原则式谈判的应用

■　张守刚　西安思源学院



国际商务谈判中原则式谈判的应用

■张守刚西安思源学院

本项目得到国家留学基金资助（CSC NO.201500500079）

原则谈判法(principled negotiation)自1981年被原美国哈佛法学院的罗杰·费舍尔教授和哈佛大学谈判项目发起人威廉·尤里两位在其合作著作《毫不退让地赢得谈判》中提出以来，很快在国际上成为处理纠纷、化解矛盾而进行谈判的重要指导原则。随着我国经济的快速发展，各种国际商务活动的范围逐步扩大，各类商务活动对谈判技巧的要求进一步增多。本文对于从事国际商务谈判的人员了解国际通行的原则式谈判的特点，应用原则式谈判规则指导国际商务谈判具有积极意义。

一、原则式谈判与传统谈判方式的区别

罗杰·费舍尔和威廉·尤里针对人们经常使用的软式谈判和硬式谈判的不足，提出了既非软式又非硬式的原则式谈判（三者的区别见表1），这种方法由四项原则组成:人事分开原则、集中利益而非立场原则、双赢原则和坚持客观标准原则。

硬式谈判也称之为立场型谈判，是把谈判对象看成敌手，以意志力的较量为手段，不惜代价赢得己方胜利的谈判方法。这种谈判方法自古及今都存在，历史上强盛帝国侵略弱小国家要么武力征服要么采用硬式谈判，现今在国际商务谈判中也有企业存在以强凌弱的谈判做法，但采用硬式谈判的方式受制于法律和文明进步的要求会越来越少。软式谈判也称之为让步式谈判，是把谈判对象看成朋友，以妥协损失己方利益而达成协议的谈判方式。这种谈判方法往往是一种一厢情愿的理想状态，在谈判中对某些强硬者一味退让，最终往往只能达成不平等甚至是屈辱的协议。比如，我国在铁矿石采购上受制于国际三大矿商（淡水河谷，力拓、必和必拓）控制，谈判最终都采取了软式谈判的方式，而这种谈判方式对国内钢铁产业带来的损害巨大。而原则谈判是一种普遍适用的谈判方式，与其他两种谈判方式相比，更加符合谈判活动发展的趋势。原则谈判法把谈判对手看成合作伙伴，它要求尊重谈判双方的需要，通过挖掘利益提出解决问题的替代方案（BATNA, Best Alternative to a Negotiated Agreement）而最终达成双赢的结果，如果双方利益冲突无法通过前面的原则协调时，就采用客观公平第三方标准来做决定。所以按照原则谈判方法主张的四项基本原则去开展国际商务谈判成功率更高、收益更大、应用前景更广。

表1　硬式谈判、软式谈判和原则谈判比较表

二、原则式谈判四项基本原则

(一)人事分开原则

把人与问题分开，是指在谈判中，把对人(谈判对手)的态度和所讨论的问题的态度区分开来。要做到把人与问题分开处理，应从以下几个方面着手。

1.多阐述问题，避免责备人。

谈判中，双方很容易把问题责怪于别人，表现在经常出现双方互相指责、抱怨，而非合作、谅解的情况，这样做的效果往往是情绪干扰了理智，情绪对抗代替了问题解决。对待人与事，正确的做法是遇到问题与分歧先冷静下来，区别所要阐述的问题和谈判对手是不同的，尽量阐述客观事实而不要对谈判对手评判与指责。

2.双方参与。谈判中出现各种矛盾、分歧甚至出现争得面红耳赤，往往是由于谈判者都从自己的立场和观点出发，希望说服对方捍卫自己的利益，对方也往往考虑自己的利益对对手提出的方案又予以怀疑而拒绝。如果在对问题讨论和决策时，让谈判双方共同参与共同面对，一起协商、选择与起草方案，由于尊重了对方的参与权，决策是共同做出的，因而在实施推行起来也变得容易。

3.保留面子。在谈判中，谈判人员常常会执意不肯放弃自己的立场，原因并不是放在桌上的建议案根本无法接受，而是出于保护自己的面子不想输给对方。在谈判中要善于保护对方的这种心理，学会在言词上换成另一种合适的说法，实质上仍然维持不变，人们就会乐于接受。因此，在谈判中顾及对方面子，不伤害感情十分重要。

(二)集中利益而非立场原则

立场是做某种事情的抉择，而利益却是促使做某种抉择的诱因。集中利益而非立场，是指在谈判过程中把注意力集中在双方利益要求上，寻求共同利益，协调利益冲突，而不要坚持己方的单方面愿意接受的方案。要做到集中于利益而非立场，可以采取的办法有三点。

1.挖掘立场背后的利益。探讨立场背后的利益是一件不容易的事，相当多的利益可能是未表明的、不具体的，但谈判者必须千方百计找出具体的利益。具体谈判中，确认利益的基本方法是将我方置于对方的立场中，问“为什么”，寻找每项方案的原因，了解他们的欲望、需求与担心。

2.了解各自的利益。谈判的过程就是一个传递彼此价值的过程，如果不通过沟通交流，对方的利益诉求我方不知道，我方的利益诉求对方也不清楚，这样就无法开展谈判。因此在谈判过程中要阐述清楚己方的利益更要了解对方的利益诉求，在沟通彼此的价值中找到大家利益的交集，并且把满足各方的利益考虑在谈判方案中。

3.发现双方的共同利益。在实际谈判中，出于争取己方利益的需求彼此会出现很多冲突，这些冲突需要认真的辨析，其实很多冲突是表面的立场争执，其实后面隐藏着真实的需求。通过挖掘立场背后的真实需求找到大家的共同利益，是化解冲突的重要思路。

(三)双赢原则

所谓双赢，就是在谈判中，谈判双方都完成了预期目标在心理上都有所收获的满足感。欲实现双赢原则，国际商务谈判双方必须至少做到三点。

1.扩大总体利益。谈判不仅是传递价值，也是创造价值的过程。在谈判中双方应该寻找共同利益并且通过合作发挥“1+1>2”的效力扩大总体利益，也就是人们常说的“先把蛋糕做大，再分蛋糕”，这样才有利于实现双方共同利益。

2.提出解决问题的替代方案(BATNA)。谈判是一个创造方案的过程。在谈判过程中，谈判双方既不是捍卫己方立场征服对方的过程，也不是一个简单的分享彼此的想法的过程，更重要的是面对复杂的利益纠纷发挥创造力找到新的利益替代方案的过程。

3.协调分歧利益，达成合作目标。谈判协议常常是基于“不一致”达成的，没有争执和冲突就无须谈判。没有争执和冲突是由于有关各方都接受现状；而争执和冲突则起码由于有一方要求改变现状或有一方不同意改变现状。这样一来，就为许多创造性的协议，显示出“透过歧异达成协议”这一原则提供可能。要达成合作目的，不仅要强调共同利益，还要重视分歧利益，更主要的是调和双方的分歧利益。

(四)客观原则

客观原则是指独立于各方意志之外，为社会公认的合乎情理和切实可用的准则。这些准则可以表现为法律规定、通则、商业惯例、行业标准、科学的计算方式、公认的评估方法、第三方鉴定等等。谈判者运用客观标准时应注意以下几个方面。

1.建立公平的标准。在国际商务谈判中，WTO规则、国际组织制定的规则、国际商业习惯、国际商法、国际公认的评估方式、谈判中普遍遵循的价值理念等都可以成为国际商务谈判公平的标准。这些标准在选择时要体现第三方的公正并且合乎各国法律，这样才能易于实施和发挥效力。

2.建立公平的分割利益的步骤。跨国兼并企业时委派总经理采取任期轮换法，在国际大宗商品贸易采用期货市场定价等都是一些通过建立公平步骤来分割利益的例子。

3.寻找客观依据。在谈判中，面对谈判对手提出的客观标准，不要屈从于对方的压力要冷静判断寻找客观依据。可以通过提问来判断，对方提出这个标准的理论依据是什么，为什么用这样的标准。通过严密逻辑论证清楚的标准可以作为彼此都认可的客观标准来评判整个谈判。

三、原则式谈判的应用实践

中国把“走出去”作为国家战略，面对全球经济一体化的趋势，当国家和企业面对各种利益纠纷和矛盾时，了解在国际上通行的原则谈判的特点会促使国家和企业更好地融入国际社会，用国际通行的原则谈判四项基本原则开展国际商务谈判处理利益纠纷和矛盾，寻求商业机会。

（一）谈判中要照顾对方面子，不要伤感情

在国际商务谈判中，由于谈判者身处更为复杂的谈判背景中，不同的语言、政治制度、文化习俗、法律规定等都会带来双方沟通的障碍和困难，在谈判中双方会谨慎和紧张，也容易引发对另一方的愤怒，往往会造成谈判不欢而散。而凡是成功的谈判，都善于在谈判中关注对方的情感和情绪变化，照顾对方的面子。

例如，2012年3月，浙江民营小企业森赫成功全资并购德国莱茵电梯有限公司，成为中国本土电梯行业首家跨国收购的案例。在谈判之初，德国莱茵电梯有限公司虽然拥有先进的电梯生产技术和高端用户，但面临人工成本高，受世界金融危机影响欧洲业绩增长乏力的困境。而与之相对，浙江森赫有人工成本优势，中国作为电梯产业快速增长的大国有广阔的市场，业绩增长迅速。中方经过初步接触决定收购德国公司时，就意识到这不是一个容易的谈判，因此中方谈判团队做了充分准备，为了适用德国人谈判认真、高效、理性的特点，中方谈判团队也要求谈判时表现出“理性”，有分歧问题就直接提出，但在提出我方的见解时，尊重德方谈判对手的意见，心平气和，以礼相待，表达对德方花费时间与辛勤努力的尊重。另外在谈判中让德国工会参与谈判，通过整个过程的参与使德国工会非常清楚工人权力的保护情况，因而森赫并购过程中工会没有出现阻碍，甚至是最早“倒戈”的一方。为了保留德国公司的面子，中方在谈判中没有使用“收购”、“并购”等字眼，而是采用“合并”的说法，这样的说法让德国公司感到了尊重，最终双方达成了协议。森赫电梯借由这次成功的并购谈判，得以与世界电梯行业强者共舞，跻身国际标准制定者。

（二）谈判中要善于发现利益分歧背后的共同利益

在国际谈判中，谈判各方往往会过于重视己方的利益和立场，善于发现和探讨立场背后的真实利益不是一件容易的事。只有善于发现利益背后的共同利益才能突破谈判困境实现谈判成功。

2005年11月17日美国英特尔公司与大连市政府就投资项目开始谈判。双方接触之后，就各自表明了立场。美国英特而公司提出大连要给更多的政策优惠并举出自己在其他国家建厂时当地政府给予的政策支持，以及在印度和中国上海、成都、西安、青岛考察建厂时，地方政府给予的优惠政策来说明。大连谈判代表没有直接谈政策优惠（英特尔提出很多政策已经超越了底线，）而是采用出其不意的方式表明了立场：“大连，被誉为‘北方明珠’，然而人均收入仅列全国42位，农村还有大量贫困人口的存在，你知道大连在全世界是一个现代化的城市，但是你知道有多少农村的孩子没有钱上学？你知道我们的孩子在什么样的校舍里？英特尔是一个讲社会责任的跨国公司，不应该无视这一切。”中方真实、坦诚的方式阐明在优惠政策上的立场赢得了英特尔对大连谈判团队的尊重。在接下来的谈判中，经过不断的与英特尔交流发现，英特尔公司索要优惠政策只是表面立场，物流通关才是英特尔最为关心的问题。由于涉及英特尔向全球客户的承诺，英特尔严格要求按照其全球通行的标准进行通关，这包括实现一天24小时，一周7天，随时随地提供通关服务。当通关所需的各项问题得以解决后双方达成了协议。经过这次成功的招商谈判，2007年英特尔一期投资25亿美元在大连建设一个12英寸芯片制造线。2015年10月，英特尔又投资55亿美元在大连生产最先进的存储器芯片，成为目前我国引进的单笔最大外资项目。

（三）谈判中要敢于突破僵化的利益分配方式，提出新的替代方案

谈判追求的双赢目标就是把谈判看成合作的过程，能把对手当成伙伴突破传统的利益分配模式，共同找到新的替代方案。对于任何一场谈判，实现了双赢的结果才是成功的谈判。

2004年12月8日，联想经过谈判以12.5亿美元收购美国IBM的全球台式机业务和笔记本THINKPAD业务。为什么这是一个双赢的谈判？首先看联想通过这次收购实现了哪些收益:第一，通过并购使联想迅速进入国际市场并获得国际上的竞争力，收购完成后联想PC业务从2006年全球市场占有率第四位（7%市场占有率）而跃居2015全球市场占有率第一位（21%市场占有率）。第二，购买IBMPC品牌五年使用权和笔记本THINKPAD品牌，使联想从国内品牌迅速跃升为国际上知名品牌。第三，获得了IBMPC的国际营销网络和客户。第四，获得了IBMPC位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心。第五，获得了国际化经营管理人才和经验。其次看美国IBM通过出售PC业务实现了哪些收益：第一，摆脱了亏损的PC业务，出售给联想后拜托了困境。第二，大大提高了利润率。出售PC业务后IBM的营业额提高到900多亿美元，公司的毛利润率、净利润率都有了非常大的提高。第三，实现了战略转型，从一个软硬件全都自己设计和制造的企业变成一个软件、服务型企业。之所以取得双赢，是因为双方在谈判讨价还价过程中总是提出新的替代方案（BATNA）推动谈判。比如，每次谈判前，联想都预想各种可能，谈论每个细节的上限和下限。为了控制服务成本，联想创造性地提出了市场比价操作，并限定了故障率承诺、服务级别承诺等方式。在人员安排上也提出了新的方案，IBM高级副总裁史蒂芬.沃德出任联想集团新CEO，联想集团CEO杨元庆则改任集团董事局主席。

（四）谈判中也可遵循对方提出的客观标准，并作出冷静判断

在国际商务谈判中，当双方就某一利益问题争执不下，互不让步时，使用客观标准就能起到非常重要的作用。

三一重工与德国普茨迈斯特展开收购谈判。在三一重工董事长梁稳根即将赴德国法兰克福签约之前，普茨迈斯特创始人施莱希特发来一份文件，提出四个问题：一，我们是诚实的此为真？二，对所有参与人来说是公平的？三，它足以增进友谊和亲善？四，它足以提升所有参与人的福利？施莱希特要求梁稳根确认并表示如果中方不能对这个问题给予明确回复就取消进一步的谈判。梁稳根立即召开了谈判团队会议，对所要签署的协议进行研究，对普茨迈斯特进行估价的依据和方式以及对己方核算的财务报表进行认真核对，也对违约金数额以及对收购后保持人员稳定和福利待遇进行了合理安排，最终双方在2012年1月29日在德国共同宣布，两家公司已达成正式协议完成合并。德国普茨迈斯特通过“四问题扫描”的方式试图给双方的谈判建立一个客观标准，这个标准就是双方必须诚信、公平、形成长期关系并且给参与者带来福利。普茨迈斯特创始人施莱希特在即将签署正式协议前用“四问题扫描”抛出最后通牒，给三一重工董事长梁稳根施加压力。而中方也对这样的客观标准冷静做出判断，采取了真实、科学的估计依据和估值方式让施莱希特信服并承诺如果中方违约愿意支付交易总额的20%作为违约金补偿和维持员工稳定，通过这些措施赢得了双方的信任完成了双赢的谈判。通过这次合并，德国普茨迈斯特得到三一重工的资金支持并获得新的发展机遇，而三一重工也获得混凝土泵车制造领域全球第一品牌和销售网络，成功实现了国际化战略。▲

参考文献：

[1]ROGER D. FISHER, W. U. 1981. Getting to yes: Negotiating agreement without giving in [M]. Boston: Houghton Mifflin.

[2]张守刚.商务沟通与谈判[M].北京:人民邮电出版社，2010.

[3]森赫电梯：借并购跻身国际标准制定者-从德国不来梅，到中国浙江，森赫的跨国战略雏形初显[EB/OL].http://blog.sina.com. cn/s/blog_c20ed6370101dk1b.html

[4]intel投资大连幕后一封信叩开机遇之门[EB/OL].http://www.xiaderen.com/index.php?Itemid=22 &catid=13:intel&donttouchthis =true&fontstyle=f-smaller&id =387:intel-&limitstart=2&option=com_content&view=article

5.新闻调查：联想IBM收购谈判过程内幕揭密[EB/OL]. http://it. enorth.com.cn/system/2004/12/12/ 000922501.shtml,2004-12-12.

[6]网易财经.三一重工收购德国机械巨头普茨迈斯特[EB/OL].http: //money.163.com/12/0129/15/ 7OUPNU6S002524SO.html, 2012-01-29.