加强项目物资融合确保采购计划完成

2016-03-19国网安徽省电力公司淮北供电公司安徽淮北235000

低碳世界 2016年32期

王刚（国网安徽省电力公司淮北供电公司，安徽淮北235000）

加强项目物资融合确保采购计划完成

王刚（国网安徽省电力公司淮北供电公司，安徽淮北235000）

2015年，国网某供电公司在物资管理上遵循“坚持计划引领，促进整体协调发展”基本原则，深刻领会计划管理工作内涵，以采购计划刚性执行为着眼点，以物资计划与项目安排、工程里程碑计划、招标批次时间节点、物资供应周期深度融合为工作目标，通过紧抓计划“龙头”，长抓专业协同，细抓物资“计划交货时间”申报与审核、到货验收等各过程管理，实现物资供应与工程里程碑计划深度契合，公司物资采购计划完成率在95%以上，促进了物资供应链高效运转。

物资供应；采购计划；刚性

引言

某公司参考2013～2014年度物资采购计划完成率指标历史数据以及现场物资供货情况，发现计划到货偏差是导致采购计划完成率低的关键因素。为从根本上提升管理指标，达到保障物资供应的最终目的，从2015年初开始，在对物资计划申报、预审时，注重与发策、项目主管部门及项目需求单位协同，先以项目为单位按照时间节点列出2015年度各项目开工、竣工时间及所需物资；再由物资部门按照各项目开工时间结合国网、省公司招标批次时间，指导项目主管部门单位结合供货周期倒排设计、施工、监理、物资上报招标批次时间、图纸、技术规范书确认时间，确定物资合理到货时间；通过实施过程管控调整，做到项目开工与物资到货同步。

1 确保采购计划完成的具体做法

1.1 项目计划审查与统筹管理

物资部门主动深入到项目管理的前端，以综合计划下达为起点，与发策、项目管理部门密切配合，根据综项目进度、里程碑计划安排，确定物资到货时间，做到物资到货与项目工程里程碑节点高度契合。

（1）在综合项目计划下达、网省公司年度集中采购目录及要求下发以后，各项目需求部门，结合前期可研、初设，对公司全年需求物料进行分析和细化；参照国网和省公司计划申报批次安排表，按项目进行分解确定所需物资。

（2）项目单位根据项目安排，结合公司实际，合理预设出各具体项目的开工时间、里程碑计划、竣工时间、投产时间等。

（3）物资部门组织计划、配送人员会同项目管理或需求部门按照“项目计划分解”所定各项目开工、竣工时间及所需物资，指导其按照招标批次、物资生产供货周期，配合排定设计、施工、监理、物资上报招标批次时间，明确图纸、技术规范书确认时间，确定物资到货时间，制定项目服务类以及物资批次采购时间，形成“项目——物资到货跟踪表”，结合地区季节及施工工期、民事协调、工程类型、物资历史供货周期等情况，对全部信息数据进行再次梳理和确认，做到物料选定与项目关联、物资到货适当超前项目进度或与项目实施同步，确保物资可靠有效有序供应。

（4）物资部门根据项目-物资匹配情况，关注需求计划申报准确性，对于遗漏或新增需求及时匹配增补。对物资里程碑计划的需求计划提报情况进行跟踪，督促需求部门及时提报物资月度需求计划，根据工序顺序、预警信息安排物资入场顺序，合理选择采购批次和设置差异化的交货期。通过实施过程管控，确保物资到货-项目施工同步。

1.2 加强专业横向协同，确保物资-项目高度融合

物资部门主动深入到项目管理的前端，以综合计划下达为起点，与发策、生产、运维、营销、信通等项目管理部门密切配合，制定项目服务招标时间、物资到货，实现物资部门、设计单位、项目单位、施工单位、供应商等各方在物资采购供应过程中的协同，避免因物资不到位导致工程建设进度滞后，影响物资采购计划完成率指标。

1.3 加强机制建设-确保物资供应保障

1.3.1 加强主动履约管理，确保物资到货

物资供应中心作为市公司层面物资供应保障的实施主体，建立月计划、周协调、日供应协调机制，主动协调供应商和需求单位，及时提交确认图纸、定期编制物资供应计划，督促供应商按期交货。对于施工现场具备接受条件的，由供应商配送至施工现场；对于施工现场暂不具备接受条件的，物资部门统筹市县公司资源，在实施仓库实物代保管管理的同时，针对不同项目同类物资可采取工程物资跨项目调拨方式进行收货。对于变压器、铁塔等大宗物资在控制偏差率在5%的前提下重新约定交货时间。同时可申请省物资公司发挥全省物资统筹协调作用，在全省内进行物资调配。

1.3.2 强化市县物资归口管理，完善计划审查机制

实行县公司、市公司两级计划审查模式，成立公司计划预审专家组，明确预审专家职责。内审的重点放在物料数量是否出现误差、交货时间是否满足里程碑计划、采购周期、概算是否合理，是否满足工程实际需求等。通过审查通报、考核物资计划申报工作质量、二级偏差情况，加强对存在问题的诊断分析，促进物资计划管理水平提升。

1.3.3 加强指标管控，确保计划执行

针对到货偏差60d以内的物资，至少提前三个月抓取供应计划，积极与项目管理部门对接合理安排施工工序及工期，确保按计划收货，对计划到货偏差可能超过60d的物资，采取不同对策：对于能入库物资，严格按照供应计划实施入库代保管管理；对于无法入库的主变压器、组合电器、开关柜（数量较大时）物资，应履行相应手续，及时变更交货计划。对无法确定实际量需求的塔材类物资，在需求计划申报时，结合里程碑计划到货时间设置在指标考核允许提前或后延60d以内的要求再顺延两个月，如此以来有四个月宽限期，确保采购计划完成。

2 评估与改进

2.1 专业管理的评估方法

根据采购计划完成率指标分析：

物资供应中心通过与项目主管部门定期沟通、专业协调，采取提前管控方式，提高采购计划完成率指标。通过管控项目里程碑计划物资到货日期、图纸确认日期、供应计划、监控预警、调整施工工序、优化物资入库管理等手段，提高了管理水平和业务能力，使物资计划完成率指标由14年的98.07%提升至15年的99.64%，该指标排名由14年的全省第13名提升至15年的第1名。

2.2 专业管理存在的问题

（1）项目下达不及时。发策部存在不同批次下达项目计划，物资部门根据下达项目开工时间、里程碑计划等确定物资需求计划，由于项目下达不全可能会给物资计划分析工作带来问题，甚至会导致后期申报计划的遗漏。

（2）工程延期，导致需求计划提报偏差大。因政府规划变动、民事补偿协约无法达成等外部因素造成工程延期原因，造成交货期到、现场不具备接收条件。

2.3 今后的改进方向或对策

（1）深化同业对标管理，进一步发挥考核的引导作用。充分利用ERP年度、月度物资采购计划完成率指标统计数据、预警等信息，坚持实时跟踪分析，着重加强趋势预判。通过指标分析会，指标通报、考核等形式监控指标变化情况，查找薄弱环节，明确改进措施，发挥对标考核对管理提升的引领促进作用。

（2）加强专业横向协同，优化完善工作流程。物资、发策、项目、项目管理部门和需求单位加强沟通协调，实现项目下达与计划申报同步，避免项目进度和物资计划供应的脱节。