后集约化时期电网企业实施财务共享的思考

刘国敏

(国网安徽省电力公司， 安徽　合肥　230022)

后集约化时期电网企业实施财务共享的思考

刘国敏

(国网安徽省电力公司， 安徽合肥230022)

摘要：随着国家电网公司财务集约化管理模式的持续推进，财务管理手段需要结合公司管理实际情况，进行进一步的创新和优化。财务共享服务作为国内新兴的财务工作方式，在电网公司后集约化时期，可为企业强化财务管控职能、提升财务运营效率和实现财务转型发展，提供一个有效的途径和手段；同时，电网公司的战略定位和财务管控现状，将为财务共享服务的实施提供有力支撑和推动力，使财务共享服务建设具有较强的可行性。

关键词：财务共享；电网企业；必要性；可行性

上世纪80年代，福特公司在欧洲率先建立财务共享服务中心，至今已有超过50%的财富500强和80%的财富100强企业建立了共享服务中心*数据来源：据英国注册会计师协会调查。。2005年，中兴通讯在国内首引财务共享服务管理模式，在将近10年的时间内，包括中国移动、中国电信、海尔集团、物美集团等在内的八、九十家企业集团已经实施和准备筹建财务共享服务。

随着国家电网公司(以下简称“国网”)“三集五大”体系的全面建成，财务管理方式、方法需要适应管理模式的转变，在财务集约化的框架体系下做进一步的调整和优化。在国网系统内，上海电力、青海电力等单位已率先开展了财务共享服务中心的探索。本文将重点探讨电网企业在“后集约化时期”实施财务共享服务的必要性与可行性。

一、实施财务共享服务的必要性

国网财务集约化的实施，在相当程度上提升了集团公司的财务管控力度。但是会计主体多、部分成员单位财务基础薄弱等问题，使系统内单位仍存在管理基础不牢固、业财融合程度不高、省级电网对下属企业的管控力度不够等问题。具体表现有以下几点。

②财务“四个提升”：提升经营效益和企业价值、提升决策支持保障能力、提升资源统筹配置效率、提升财务风险防控水平。

1.简单重复劳动多，工作效率低

现行财务管理结构下，财务人员的工作偏重核算、结算。当前省公司财务核算工作所用时间占全部财务工作时间的比重基本达到50%左右；在地市和县公司层面,该比例可高达80%左右。工程项目、资金支付、费用报销和营销收入四大核算内容占据公司各级财务人员的主要精力，简单重复劳动多，工作效率偏低，财务对企业所起的辅助决策作用发挥有限。

2.会计核算架构分散，管理成本高

财务集约化对电网公司的会计政策进行了统一，但在纵向贯通上存在层层减弱的现象。由于会计核算架构分散，省公司对市、县公司会计核算政策执行是否到位，主要依靠审计检查和年终考核进行事中和事后控制，省公司每年需要花费大量的人力、物力对所属各单位的决算报表进行审核，财务管理成本较高。

3.业务操作差异化大，经营风险高

尽管近些年公司内部积极推进标准流程建设，但关键环节的风险管控机制没有完全落实到位,部分基层单位在基础台账管理、往来款项管理、营销抄表管理、合同管理、工程管理、物资出入库管理等方面还存在不规范行为。受管理方式、技术手段等影响，目前财务对经营风险的实时管控力度依然不够，较难及时发现不规范行为并纠偏。

财务共享服务将重复性高并且可标准化、流程化的财务业务，集中到一个新的组织机构“财务共享服务中心”(Financial Shared Service Center，FSSC)中予以统一规范处理；借助流程标准化和信息系统的支持，使财务核算职能逐步从传统意义的财务工作中脱离出来，解决会计核算架构分散、政策标准执行不规范、工作强度不均匀、经营安全风险压力大等管理问题，从而更加契合财务集约化“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的要求。

二、电网企业实施财务共享服务的意义

财务共享服务的核心思想在于共享组织的成员和技术等资源，依托信息系统，以流程处理为核心，优化组织结构，提升管理效率，创造管理价值。对于积极探索财务管理变革的国网公司而言，财务共享服务建设是财务集约化进一步深化的具体表现，有利于推动以下转变，以实现财务“四个提升”②。

1. 财务组织形式的转变：从分散约束管理向协同高效管理转变，形成强有力的管理核心。财务共享模式将分散在各地的财务人员进行集中与整合,形成高度集约化、扁平化、专业化的财务管理组织形式，有助于发挥协同效应与规模效应,优化财务人力资源配置,便于标准化财务流程和规定的管理与执行。

2. 财务职能定位的转变：从会计核算反映向分析决策支持转变，推动企业管理会计的落地。通过实施财务共享服务，将与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作集中统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能，从而推动财务部门从注重核算向深化管理方向转变,为企业运营与发展提供更大的分析、研究与决策支持能力,发挥财务部门价值引领、资源统筹作用。

3. 财务风险防控能力的转变：从事中、事后控制向事前控制转变，提升财务经营风险防控能力。财务共享服务模式下，共享服务中心执行标准化的财务流程与会计处理要求，对业务流程各环节实施集中有效的财务监控，增强对前端业务的财务监控，促进财务-业务融合，提升集团对各分支机构的财务管控。同时，由于财务共享服务中心相对独立运作，能够有效提升财务管理的独立性与客观性，降低业务对财务合规管理的干扰，提升财务体系对风险的控制能力。

三、电网企业实施财务共享服务的可行性分析

根据国内外先进财务管控模式经验，对照后集约化时期国网系统内单位的财务管理现状，实施财务共享服务具有较强的可行性，包括以下几个方面。

1.与管理会计发展要求趋同

2015年,财政部会计司陆续发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》系列解读文章，推动会计服务转型升级，管理会计从理论宏观指导走向企业落地实践。企业对财务的要求不再仅仅是做账和支付，要求财务介入到企业的业务运作中去，辅佐战略规划，帮助战略落地，即向管理会计转型。面对这种转型，财务组织要向两个方向变化：一方面是集中，即财务功能的集中；一方面是渗透，即财务向业务渗透。实现这种转型，财务共享服务是一个很好的选择，它可以为财务转型提供三个方面的重要支持：其一是数据的支持。财务共享服务中心是一个大数据中心，整合了财务与业务的信息，战略分析、决策支撑的数据可由共享服务中心的大数据提供。其二是管理的支持。财务共享服务中心将制度和规范内嵌在流程中控制和实现，强化了企业的管理基础。其三是人才的支持。财政部部长楼继伟去年曾提到，要在三到五年的时间里培养一大批合格的管理会计人员。采用财务共享模式，可以促使企业会计人员转型，强化管理会计能力。

2.与公司发展战略高度吻合

电网公司历史上经历政府部门多次体制改革，具有特大型、跨地域、多主体、多层次、资金密集型等特点。为适应新时期电网企业内外部改革的需要，“三集五大”体系建设中财务集约化对财务管理体系提出了更集约、更扁平、更专业的管控要求。财务共享服务将集团公司所属基层单位中重复操作的应收、应付、固定资产、费用报销、财务报告等业务进行集中处理，可提高集团公司对基层单位的财务管控能力及财务处理的专业化水平。因此，电网公司实施财务共享服务与财务集约化的发展战略高度吻合，财务共享服务中心的建设和实施具有较好的企业环境，同时也是公司发展战略的具体落实[1]。

3.财务集约化为财务共享服务打下基础

国网公司实施财务集约化管理六年有余，通过搭建“一中心、六统一、五集中、三加强、三保障”的体系框架，为同质、共性的业务集中整合提供了良好的基础：统一会计政策规范了各单位间会计政策的选择和执行，统一成本标准明确了性质相同单位间成本费用支出标准，统一业务流程优固化了财务内控制度，会计集中核算实现了各级、各类会计报表由账到表的“一键式”生成，资金集中管理可及时对所属单位资金进行统一结算和集中支付……从国网公司下一步深化财务集约化应用的工作部署来看，重点是强化财务实时管控，即对业务全过程的信息实时反映、过程实时控制和结果实时监督提出了更高的要求，这将为财务共享服务的实施创造更好的条件和氛围。

4.财务信息化为财务共享服务提供信息技术支持

财务信息化建设为财务管理变革提供了手段上的支撑，ERP、财务管控、自助报销等财务信息系统在电网公司大范围内应用且日臻完善，并与前端业务系统实现信息集成与共享。2016年，电网公司将进一步打通业务端到财务端的数据链，实现业务流、信息流和价值流的全面融合，支撑公司业务财务信息的实时反映。此外，凭证电子化、云数据等先进信息技术的试点和推广，也将为实现账务异地处理、财务服务共享提供技术支持。

5.全面风险管控体系为实现财务共享提供保障

目前，国网系统内已建立全面风险管控体系，通过开展全员岗位风险识别、推进实时监督体系建设、开展风险在线稽核等工作，强化财务经营工作的风险防控。随着财务集约化的持续推进，公司将按照内控要求不断优化、完善和固化监督规则，前置风险防控关口，以期实现财务风险全时全域无缝隙的实时监督，这将为实现财务共享服务提供“电子眼”般的保障。

四、结束语

财务管理水平与财务管控手段互为条件、相互促进：较高的财务管理水平催生先进的财务管控手段，并为管控手段的推行提供适宜的环境；先进的财务管控手段势必进一步推高财务管理水平。处于后集约化时期的国网公司，财务管理水平和财务管控手段均处于持续提升和优化过程之中。财务共享服务模式的建立，将有利于公司实现架构更集约、运营更高效、流程更规范、管理更优化、决策更统筹，从而为转变公司发展方式、实现内涵式增长提供又一手段支撑。

参考文献：

[1] 孙瑛爽.A省电力集团财务共享服务体系研究[D].北京：华北电力大学，2014.

[责任编辑：王敏]

Power Grid Enterprises Implementing Financial Shared in After-Intensive Period

LIUGuo-min

(StateGridAnhuiElectricPowerCorporation,Hefei230022,China)

Abstract:With the continuous advance of the State Grid Corporation′s financial intensive management mode，the financial management tools need further innovation and optimization, combined with the actual situation of the company management. In the after-intensive period of the power grid corporation, the financial shared service, as a domestic emerging financial work mode, can provide an effective way for enterprises to strengthen the financial control function, improve the efficiency of financial operation and achieve the financial restructuring. Meanwhile, the power grid corporation′s strategic positioning and the status quo of financial management and control can provide the strong support and driving force for the implementation of financial shared service, to make the financial shared service construction has the good feasibility.

Key words:financial shared; power grid enterprise; necessity; feasibility

收稿日期：2016-01-21

作者简介：刘国敏(1980-)，女，安徽霍邱人，国网安徽省电力公司财务部预算管理专责，会计师。

中图分类号：F232

文献标识码：A

文章编号：1672-9706(2016)02-0026-04