基层电大的发展变化与校长的治校策略——以广元广播电视大学为例*

侯丹

（四川广元广播电视大学，四川广元628017）

基层电大的发展变化与校长的治校策略——以广元广播电视大学为例*

侯丹

（四川广元广播电视大学，四川广元628017）

校长是一所学校的当家人，他对于学校的办学思想、教育理念、资源配置和发展走向等都具有决定性话语权。作为校长，没有深厚的人文素养、前瞻的思想观念、独特的人格魅力、非凡的管理智慧、向善的理想追求，是无法带领一所学校实现其既定目标的。要办好开放大学基层学院，不仅需要顶层设计者的宏观谋划，更需要基层学院校长的治校良方。广元广播电视大学的健康发展也证实了校长治校策略的重要性。

电大；校长；治校策略

一、校长是学校发展走向的带头人

著名教育家陶行知先生说过：“校长是一个学校的灵魂，学校的好坏和校长最有关系，一个好校长就是一所好学校。”毛泽东同志也曾指出：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。”这些经典论述集中说明一个道理：即领导角色的重要。诚然，对于一所学校而言，无论是大学还是中小学，校长无疑是这所学校的关键性人物，他对于学校的办学思想、教育理念、资源配置和发展走向等都具有决定性话语权，是其他教职员无法取代的。因此，要办好一所学校必须选好一个校长。

随着现代远程教育的深入发展，我国广播电视大学正在向开放大学转型并致力于终身教育体系构建和学习型社会的建设，而作为它的基层部分——地市级电大又该如何转型，怎样发展，这还是一个值得探讨的新课题。如果要从根本上解决基层电大办学中存在的问题，真正办成开放大学地方学院，使其能充分发挥“大学”作用，有效服务于地方经济与社会发展需要，这不仅需要顶层设计者的整体谋划和地方政府的有力支持，更需要基层电大校长本身的治校方略与精心经营。

二、以广元广播电视大学为例

广元广播电视大学（下称广元电大）是一所地市级电大，成立于1985年7月，迄今已有31年办学经历。虽地处经济基础薄弱的川北贫困地区，但从学校的发展变化和综合实力来看，却走到四川省内同级电大的前列。目前已发展成为广元地区“四校三中心”多位一体的综合性成人高等教育体系，即：广元广播电视大学、四川省干部函授学院广元分院、广元市社区大学、广元市市民学校、广元市远程教育学习中心、广元市继续教育中心、广元市干部网络学习中心。现有在籍各类本、专科学历教育学生7000余人，每年在线学习的非学历教育人数已突破40000人次。截止2015年底，已累计培养出各类大、中专毕业生4.5万余人，为地方经济和社会发展作出了较大贡献。

回顾广元电大的办学历史，大致可以将其划分为四个阶段：创业发展期（1985—1999）、开放试点期（2000-2007）、恢复重建期（2008-2012）、转型发展期（2013以后），正好有四位校长分别在不同时期任职。概观他们的治校之道，虽风格有别，各具千秋，但都有明确的办学目标，开放的教育理念，深厚的文化修养，务实的管理作风，且不失正直向善的人格魅力。

（一）筚路蓝缕：实干兴校的奠基人

广元电大首任校长黄若涛于1988年9月任职，当时还是四川广播电视大学广元分校。那时的电大刚刚起步，既无办学场地，又无师资保障，只能租借校舍办学，聘请教师上课，的确是百废待兴，举步维艰。面对重重困难，他并未退缩，硬着头皮上，大胆往前闯。跑征地，筹资金，买设备，要政策，建队伍，找生源，抓教学，夜以继日，真抓实干，艰苦建校。仅用一年多时间，教学楼、办公楼、学生宿舍、教工宿舍和学生食堂近4000多平米的校舍建设便大功告成，并开始招生办学，开启了广元高等教育的先河。

在后来的办学中，他提出“艰苦创业、实干兴校”口号，并亲自带头，件件落实，形成创业治校的“三实招”。一是出实力：规定每个教职工每周参加2天建校义务劳动，主要是挖地基，运沙石，搬砖头，扛木料，清运建筑垃圾，建造校办农场。所有劳动没有报酬，也不给生活补助，但无一人有怨言，个个积极踊跃，因为他走在最前面。二是献实招：他主动向市委、市政府建议创建广元地方高校，将现有成人教育机构合并建“广元市成人教育中心”，集中分散的教育资源，打组合拳。经过多方论证，首届市委、市政府于1991年初作出决定，将广元电大分校、四川省干部函授学院广元分院与广元市成人教育中心合并建成三版牌子一套人马的广元市高教实体，并在此基础上组建了广元大学。为了使学生有实习基地，还在城区边的万源村购买了100亩荒地，建起校办农场，为后来的电大发展打下了坚实的基础。三是讲实效：在基础设施上，不贪大求洋，从地方经济社会发展实际出发，征地建校，购置电教设备设施，做到实用够用；在教师队伍组建上严格把关，通过严格的笔试与面试，进行全面素质考核，基本条件是非本科以上学历不用，非教师不进，做到了教师队伍结构优化；在组织机构的设置中，坚持“小政府大服务”原则，减少内设机构，精配工作人员，任人唯贤，注重能力；在教学中，坚持双边考核制：一是学生（学员）的满意度测评占50％，二是教学科研年末考核测评占50％，客观评价教职工的工作效果，大大调动了全体教职工的主动性与积极性，教学质量稳步提升。

（二）内涵发展：开放试点的实干家

2000年春，广元电大参与中央电大“人才培养模式改革和开放教育试点”项目的实践，这是基层电大首次进行开放教育试点探索，正好赶上第二任校长高天金接任校长工作。面对开放教育试点的重大改革，高天金提出“稳步推进、内涵发展”的治校策略，以突显电大教育服务特色。一是为开放教育做探索。什么是开放教育，怎样办开放教育，如何通过开放教育为地方经济和社会发展培养出更多实用型人才，这些问题成了高天金校长任职期间主要思考的问题。他接任校长后，凭借其5年前主办《电大研究》的经验，牵头成立了科研处，组建了校学术委员会，开展了以现代远程教育实践为主题的教学研究实践活动，号召并要求全校凡有专业技术职称人员，每人每学期必须在省级以上刊物发表1至2篇与开放教育有关的学术论文，2年后并将其优秀论文结集形成了广元电大首部教师论文集《不已集》，为广元电大的教学科研工作注入了活力，打下了基础。二是为地方经济社会建设服好务。广元地处川北贫困山区，教育资源相对落后，建市前无一所大专院校。面对人才十分缺乏的实际，他审时度势，主动作为，抓住中央电大开放教育试点的有利时机，在全市大力开展开放教育试点工作，促成已有的5个电大工作站成功创建成三个分校，并在旺苍进修校新建教学点，实现了全市四县三区开放教育全覆盖的格局。每年招收新生在1200人以上。同时，严格按中央电大教学要求狠抓教学设施、师资队伍、教学质量等重点建设，在2004年的“试点工作”全面验收中获得专家组好评，广元电大成为全省开放教育试点工作先进分校。从而，也缓解了广元地区各基层单位人才缺乏的矛盾。三是为电大生存求发展。随着教育改革的不断推进和成人教育市场竞争机制的出现，高天金校长在推动电大改革发展中着重抓了三件事。一是坚持多元办学原则，主抓学历教育，大力发展中、高等职业教育，做精电大普专教育，适度开发联办高校网络教育，有力推进非学历继续教育，使学校在校生规模保持在5000人以上，非学历教育每年突破2万人次。二是突出电大特色，强化“三网”建设。共投入200多万元，建起了广元电大教学平台、广元电大教学资源库、多媒体机房、电子图书室、双向视频教室等远程教育基础设施，使计算机网络、电信网络和遍及全市的办学网络真正实现了三网互动，有机运行，从根本上解决了电大不“电”，网教无“网”的问题。三是提出了“文化育人”办学理念。通过建章立制、打造环境、提升质量、树立品牌等活动，凝聚办学软实力，提炼电大校园文化内涵。

（三）凤凰涅槃：灾后重建的设计者

广元电大第三任校长是从党政部门调入的县级干部党天安，这位被老百姓称为“人性化”的领导刚到电大不久就遇上了百年不遇的“5·12汶川特大地震。广元电大在一夜之间变得面目全非，教学楼垮塌，学生公寓和教工宿舍严重受损，60多名教职工和近500名脱产学生只能露宿广场，近2000名业余学员无处上课。面对大地震的震痛和遍体鳞伤的校园，党天安同志强忍惊恐，冷静应对，立即组织班子成员和党员干部，日夜投入应急救灾、安抚师生、抗震自救工作。继后，又多次召开班子成员会议，组织并带领全体师生积极配合当地政府抗震救灾，恢复重建，在不到两月时间，学生教师便恢复到正常学习生活状态。

纵观党天安校长的治校理念，可以用他在任职演说中的“三个愉快”来概括，即“愉快的学习，愉快的工作，愉快的生活”。怎样实现三个愉快，才能让师生获得幸福感，这是他思考的工作重点。首先，重感情，针对大地震后师生的恐惧心理进行人性关爱。地震发生后，他亲自组织成立了学校心理辅导室，聘请了专家教授来学校讲学、辅导，并建立若干心理咨询小组，分头对学生、教师进行心理辅导，与他们谈心、交友，设法解决工作、学习和生活中的实际困难，全方位进行人性化关怀。每逢节假日，亲自组织大家开展聚会活动，带去组织的关怀和大家庭的温暖；每遇师生生日或生病住院、家庭红白喜事等，必亲自登门拜访，嘘寒问暖，看起来是一些小事，但得到大家的情感认同，大大提升了教职工的凝聚力和对学校的依恋感，进而增强了工作的主动性和积极性。其次，重重建，重新打造校园，实施科学重建。为使电大校园适应开放教育的发展需要，并为师生重新打造出一个愉快的学习环境，党天安同志请来当时在四川进行.建的上海同济大学建筑专家和西南交通大学建筑专家来校现场勘查、指导重建。将原受损教学楼和附属设施全部推倒，重新规划，精心设计，重建新校园。不到2年时间，就在仅有的十多亩占地中建起了新的教学楼、综合楼、运动场，加固维修了学生公寓、教职工宿舍，修建完善了道路和绿化设施，添置了必要的教学设备设施，使学校面貌焕然一新，被誉为是全省市级电大标准化建设的样板。第三，重管理，搭建三个平台，激励师生成长。一是干部成长的平台，对学校管理体制进行大胆改革，实行中层干部轮换制，打破终身制，建立正常晋升与退出运行机制，定期向上级组织人事部门推荐优秀干部，向用人单位推举优秀学员，形成了干部选用中的能者上、优者先、弱者退、庸者下的“绿色生态环境”。二是教学科研嘉奖平台，设置了专门的优秀教学人员奖和优秀科研成果奖，鼓励教师在自己的专业领域建功立业，成名成家，不仅从精神上给荣誉，更从经济上给实惠。三是绩效考核的平台。对学校各个工作岗位实行“三定”，即定工作目标，定人员职数，定工作内容，实行量化考核，奖勤罚懒，领导群众一视同仁，同量化、同考核，公正客观，透明有序。

（四）开拓创新：转型发展的领头羊

广播电视大学经过30多年的办学历程，在完成了上世纪遗留下来的学历补偿性教育任务之后，又将承担起新世纪构建终身教育体系和建设学习型社会的历史使命，在这种挑战与机遇并存的背景下，广元电大第四任校长马骏同志走马上阵了。相比其他三位校长，马骏校长更具开拓精神和敏锐的智慧，他提出的“四有“治校策略很受全体师生欢迎和社会认可，使广元电大办学迎来了新的活力，显示出更加强劲的发展势头。

一是有机关的工作作风。“机关作风”常被人们误读为衙门式官僚主义作风，其实，真正的机关工作作风应该是我党的优良作风。他把其中高昂的工作激情，高度的责任意识、严肃的工作纪律和严谨的工作态度提炼成为教师工作的职业纪律，并形成制度规定，要求人人遵守。首先是他率先示范，做出榜样，并带领全体教职工立作立为，落实见效。以纠正“四风”为契机，以师德师风建设为抓手，狠抓教风、学风、校风建设，彻底纠正懒、散、软、浮、拖的消极陋习，形成积极向上乐观进取的工作氛围，并要求教师做到一言一行树师表，一举一动见美德，为学校注入了严肃、紧迫、活泼、有序的新鲜活力。

二是有企业的经营理念。企业经营的核心理念是竞争与效益，电大教育虽不像企业那样以经济效益为目的，但是要管理好一所开放大学地方学院（市级电大），缺乏竞争意识和开拓精神，同样难以保持它的持续发展地位。马骏校长把现代企业的管理理念引入学校，视规模与质量为立校根基，以创新发展为治校动力，亲手制定出“12333”电大发展规划，为基层电大在转型发展中找到出路。所谓“12333”发展规划中的“1”即实现一个目标：建成广元开放学院，并将本、专科学历教育人数稳定在6000人以上办学规模；“2”即两大发展思路：稳步发展学历教育，大力发展非学历教育；第一个“3”即组建三个中心：电大网络教育中心，继续教育中心，社区教育中心；第二个“3”即三个加强：加强队伍建设，加强制度建设，加强文化建设；第三个“3”即三有：电大教育有特色和品牌；电大质量有保证和信誉；电大师生有幸福感和成就感。

三是有浓厚的学术氛围。高等教育无论是哪种类型的高校，其教学科研与服务是其基本职能。相比普通大学，电大的教育科研是弱项，尤其在基层电大很难出科研成果，这有客观的条件不足和主观的认识不到位等原因。马骏校长上任后提出科研强校战略，相继出台了一系列科研奖励办法，并将科研工作作为一项重要的工作考核内容和教师的基本能力要求列入教师的综合评价内容。除自身带头搞好科研外，还根据不同岗位工作实际为每个专业技术人员下达了不同层次的科研工作任务，要求大家结合专业实际，突出电大特点，围绕地方经济和社会发展需要做有实效的教育科研工作，使广元电大成为全省电大系统教学科研先进单位。他还常对教师讲，作为一名大学教师，要开口能讲道理，动笔能写论文，做事能当人师，他的确做到了。

四是有高校教师素养。马骏校长对高校教师的解读是高尚的道德内涵，丰富的知识外延，敏锐的创新思维和高强的服务能力。他要求进入电大的教师和已经成为电大的教师要不断加强人文素养的修炼，不仅要做好经师，还要做成人师。要形成9种必备素养：即敏锐的创新意识；高尚的道德水平；广博的文化知识；稳定的学习能力；广泛的社交能力；较高的教学管理能力；高度的思辨能力；娴熟的教育艺术能力和现代教育技术操控能力；良好的心理素养和自我完善能力。只有具备这些全面素质，才能适应知识经济时代对人才的挑战需要，也才能有效推动广播电视大学的创新发展。

三、启示与思考

洞悉广元电大四位校长的治校风格与策略，就其共同特征，大致可以把他们分为两种类型：一种是偏重教学的教育型，另一种是侧重管理的行政型。无论哪种类型，他们都能做到前承后继，有机融合，优势互补，所以，才促成了广元电大从无到有，从小到大，由弱变强，实现了30多年来一以贯之的健康发展。如果说广元电大的持续发展与其所处地区高校缺乏有关，还不如说广元电大历届校长的治校有方。从学校管理角度看，校长是学校的神经中枢，没有来自长期修炼而形成的深厚的人文素养、前瞻的思想观念、独特的人格魅力、非凡的管理智慧、向善的理想追求，是无法带领学校实现其既定目标的。再好的学校，没有好的校长引领可能会江河日下，而再差的学校，只要校长治校有方，也可以让它焕发出活力与生机。

当前，广播电视大学正处在向开放大学转型发展的深刻变革期，怎样管理好这样的“新型高校”，才能使整个电大系统形成合力，承担起构建终身教育体系、建设学习型社会的时代重任，这既是电大同仁普遍关心的问题，更是电大“当家人”面临的崭新课题，上层如此，基层亦然。

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The principal is a school head，and his school-running thoughts，educational idea，and his ideas on the allocation of resources and development of the university mean the decisive voice.As a principal，without the profound humanistic literacy，forward-looking ideas，unique personality charm，special management wisdom and ideal pursuit for good，he will not be able to lead a school to achieve its goals.To do a good job in the Open University college at the grass-roots level not only needs macro planning of the top designers but also needs the president's good strategies of ruling the university.The healthy development of Guangyuan radio and Television University also confirmed the importance of the president's managing strategy.

television University；the president；managing strategy

G640

A

2096-000X（2016）22-0020-03

四川广播电视大学青年课题“广元电大历届校长治校策略研究”（编号：KTKYC2016006Q）阶段性成果

侯丹（1983-），女，硕士，四川广元广播电视大学讲师，研究方向：教育学。