潮流百变，心流成业

张晓莉

大企业“做空”了自己

1977年，诺基亚开始制造手机，此后整整14年稳坐全球手机行业第一把交椅。2008年，诺基亚拥有全球手机市场份额的40%，高居榜首。但仅仅4年后，一度如日中天、市值2000亿欧元的诺基亚被以47亿美金卖掉，商业巨星黯然落幕。诺基亚曾是业内“第一个吃螃蟹的人”——它率先制造智能手机，率先做触摸屏手机。但在安卓系统横空出世后，它却坚决拒绝使用，只因为“那是由别人控制的”。

犯过类似错误的还有微软。Windows和Office是微软最大的收入利润来源，微软不甘放弃，拼力捍卫这两棵“摇钱树”。结果，在苹果不久前发布的新版本里，Office软件全部免费。

在《创新者的窘境》一书中，作者克莱顿·克里斯坦森提出这样一个问题：为什么良好的管理反而会使成熟的大企业遭遇失败？

通过企业实地调查，克莱顿·克里斯坦森得出这样一个结论：“曾一度推动企业发展成为行业龙头老大的管理方法（譬如听取主流客户意见、争取更高的利润率，以更大的市场而不是小市场为目标等），同时也会严重阻碍企业发展‘破坏性技术，而这些破坏性技术最终必将取代原有产品和产业，占领最广大的市场。”通俗点讲，就是在螃蟹这种丑陋的物种还未进入大多数饕客视线时，一个主打满汉全席的大餐馆，很难尝试推出“螃蟹宴”，因为主流客户不认可，且“小众”新品不能为餐馆带来更高的利润。于是，听取主流客户意见等等被视为“正确”的常规管理方法，最终也成为阻止大企业冲入蓝海的桎梏。

克莱顿·克里斯坦森将推动进步的技术分为两种，一种是延续性技术，另一种是破坏性技术。推动产品性能改善的新技术是“延续性技术”，它们都是根据主要市场的主流客户所看重的性能来进一步提高产品的成熟度，是基于某种产品特性的一种改良。而破坏性技术则具有颠覆性，是从主流市场之外斜刺里冲出的“黑马”，在不被认可之前它的价格便宜，利润也较低。当然，这种“小众”产品也是为领先企业的资深客户所不屑的。因此，破坏性技术譬如微信，一开始都是在新兴市场或者不重要的市场投入商业化运作，直至其受到大众认可并逐渐占领大部分市场，于是“小众”的破坏性技术完成了向延续性技术变身的过程。

在延续性技术上，优秀企业往往能够成为业界领头羊，比如Google早期对搜索速度的提升、对索引量的优化等，都是延续性技术的体现。而苹果手机的出现，则几乎是对手机甚至个人电脑的颠覆，属于破坏性技术。苹果手机出现的直接后果就是此前最优秀的手机品牌在三五年内就被市场残酷淘汰。害怕放弃优势，害怕改变带来的动荡，于是，那些优秀企业“做空”了自己，眼睁睁看着自己被边缘化，甚至被时代彻底抛弃。

别把自己“抄底”了

在《创新者的窘境》中，克莱顿·克里斯坦森提到了两个重要的理论：资源依赖理论和价值网络理论。

大多数管理者自认为是组织的掌控者。但实际上，“真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。只要企业能够明确地知道客户所需要的最终产品是什么，企业就愿意为技术上存在风险的项目投入巨额研发资金；但如果现有客户不需要它们的产品，企业就无法采取必要的措施来实施哪怕是非常简单的破坏性创新项目”。资源依赖理论认为，企业的行动自由仅限于满足企业以外的客户和投资者的需求，因为客户和投资者“为企业提供了赖以生存的资源”，只有当企业的员工和系统满足客户和投资者的需求，给他们提供所需要的产品、服务和利益时，企业才能得以生存和发展。做不到这一点，企业将无法获得它们赖以生存的收入，并将最终被淘汰。

“价值网络”则是指一种大环境，也可以理解为“生态系统”。“企业正是在价值网络这个大环境下确定客户需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润的最大化。在价值网络内，即便管理者拥有一个大胆的设想，想要带领企业朝着一个全新的方向发展，但那些已经适应了企业竞争环境、以客户为导向的人员和流程等，将会在内部形成一股强大的力量，阻挠管理者去改变企业的发展方向”。

简而言之，成熟企业之所以能在特定的“价值网络”中保持领先，核心原因是它建立并强化了一套“资源依赖体系”，不断地对价值网络进行优化——越是优秀的企业，越善于倾听主流消费者和投资者的意见。

面对新兴市场和相对边缘的消费人群时，成功企业往往无法进入。原因主要在于：

第一，企业的资源分布取决于固有的消费者（主流客户）与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者，整个产业链的既得利益阻碍了企业进行资源重新分配。

第二，新兴价值网络刚出现时，总是无法满足成功的大企业的增长需求。其利润率更低，这是大企业不愿意进入的重要原因之一。譬如，对于一家年营收10亿美元的企业而言，当它面对一个一开始只有2000万美元回报的新市场时，管理者或投资人会直接放弃这块市场；企业发展得越大，小市场就愈加没有吸引力。大企业总是倾向于往利润率更高的高端市场发展，直到新兴的破坏性技术进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间为至。

第三，成熟企业现有的市场分析方法无法对不存在的市场进行分析。充分的市场研究和良好的战略规划，以及随后按计划执行是优秀管理的基本特征。在对延续性技术进行创新时，遵循这套方法论能让成熟企业保持最佳竞争力。但在应对新兴市场的破坏性技术时，市场研究人员和负责战略规划的管理者却失去了方向，因为他们所要进行分析的“市场”尚未形成，对变幻莫测的新兴价值网，成熟企业没办法用自己那套已成系统的方法去规划和计划。

第四，新兴价值网也新在“消费者”。成功企业习惯于关注现有“主流”客户的感受，无法找到少数的边缘性客户，也就无法准确定位新兴市场。

“对掐”为哪桩

不可否认，客户在决定企业投资方向方面发挥着巨大的作用。那么，在面对被客户明确拒绝的破坏性技术时，管理者该何去何从？是去说服企业内的每一个人，告诉他们，尽管得不到手握企业资金来源的主流客户的认可，尽管这种产品的营利能力要低于高端市场的同类产品，但它对企业的长远发展却有着非常重要的战略意义，还是另辟蹊径？

选择第一种方法无疑就是选择了与组织内的强大力量进行对抗。与其如此，不如顺应这一趋势，选择利用而不是对抗这股力量。为此，克莱顿·克里斯坦森给出了应对这种局面的方案。简单说，就是从大企业中创建一个独立的机构或者部门，使其直接面向确实需要这种破坏性技术的新兴客户群体进行试水甚至试错。这个机构可以去寻找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，整个企业可以为其作为后盾，提供源源不断的资源支持。这种创新模式很容易让人联想到起步前的微信，也很容易理解为什么微信会从腾讯广州研究院而非腾讯无线研发中心发迹。

马化腾曾说，当初腾讯在决定研发微信时，很多人都感觉到移动互联网的浪潮来了，也都知道会发生变化，但是又摸不着头绪。“当时身在其中，很难放弃自己的一些既得利益做出改变，或者说这种变化与自己的基因不相适应。”马化腾的最终选择与克莱顿·克里斯坦森给出的方案不谋而合：“我要给自己多一个准备，比如开发一个新部门，增设一个分支机构，调整一些团队，做一些可能跟已有业务相互矛盾的尝试。因为你不去尝试，你的对手却一定会去做。”

为了迎合移动互联网的浪潮，马化腾在开发手机QQ的同时开始研发微信。手机QQ和微信分别隶属于腾讯无线研发中心和腾讯广州研究院两个事业部，微信刚推出时，遭到腾讯无线业务部门的强烈反对：明明微信的功能可以集成到手机QQ里，为什么还要做两个产品？

这又涉及了“购买等级模式”这一概念。购买等级模式将产品演变成为四个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。有时市场可能会同时围绕几个不同的功能层面展开竞争，一旦有两种或两种以上的产品能够很好地满足市场对功能性的需求，消费者将不再根据功能性来选择产品，而是更倾向于根据可靠性来选择产品和供应商。只要市场对可靠性的需求超出供货商所能提出的可靠性，消费者就将基于这个特性来选择产品——而且销售最可靠产品的最可靠供应商可能将因此享受溢价。每个时代都有与之相应的产品，每次改变都是为了紧跟时代的脉搏。只不过有的成功，有的失败。正如克莱顿·克里斯坦森所说，“将产品功能做大、做全是为了巩固原有客户；开发破坏性新技术则是将眼光瞄向新客户”。实际上，微信后来也实现了其全民应用的既定目标。

俗话说“船大难掉头”，但商业大佬柳传志却不以为然：“船大了以后，大船可以生出小船来，可以让小船调头，再把小船扶植成大船，大船本身再逐渐发生变化。”对于成熟企业而言，比面对窘境更难的是改变自己。就像iPhone之于iPod，微信之于QQ一样。或许成熟企业需要的不是“掉头”，而是改变固有思维，保持开放的心态，一如柳传志所言：“冷静观察，不盲动；果断出手，大胆试。”胜利总是属于那些敢于冲进新领域一探究竟的企业。