先人后事，选用核心人才

石才员

先对“人”还是先对“事”

如何使公司从优秀到卓越？美国著名管理学家吉姆·柯林斯历时5年，在进行了大范围的定性和定量分析后给出一个答案，那就是“先人后事”。然而，不少本土的企业主、高级经理人几乎都热衷于先将主要精力放在制订方向、愿景和战略上，再据此去找到合适的人选。这种策略与吉姆·柯林斯给出的答案截然相反。

数年前，浙江某千亿集团企业在经过周密、详细的战略研讨后，决定投资百亿进入农业食品行业，但苦于始终存在核心人才的短板，其产业战略在金融危机前后不得不几度变更。与此同时，由于该集团物色的优秀职业经理人对该集团未来的产业战略布局与董事会未能达成一致观点，双方最终不欢而散。

在核心人才和产业战略的优先顺序抉择方面，国内企业的决策者大都会偏重于战略方面的考量，常常忽视核心人才的智慧与价值，进而不知不觉中陷入“内无粮草、外无救兵”的困境。相比之下，“先人后事”的真正好处显而易见：如果董事会看不清楚应将企业这辆大车开向何处，就该先让合适的人才引路，然后再讨论通过什么途径带领企业走向卓越之地。

笔者以为，“先人后事”的用人理念是做好核心人才选用的前提，但如何操作却鲜有论述。本文是笔者多年人才聘用实践中的肤浅思考与总结，有兴趣的不妨读完并深入思考。

先建优质目标人才库

“矮子里面拔大个”是企业急需人才时的惯用手段，那么为什么不将内外部的优秀人才纳入到这个选拔范围呢？或许是因为很多企业摸不准建立目标人才库的渠道来源，一提渠道就是猎头、网站，对如何进行人才渠道的深耕细作毫无概念。

人才渠道的建设，是联通组织与行业内所有优秀人才的重要管道，它需要先规

划出公司业务所属的产业地图，从产品类别的细分开始，标注出每类产品价值链从上游的原材料到下游的渠道商、营销环节甚至售后服务等。

当然，不必将每个环节都分得很细，判断的依据是该环节与公司业务发展是否有关联。有了产业地图，就可以对标产业链上每一个环节的标杆企业，继而着手对标企业数据库的建设，数据库栏目一般包含企业名称、组织架构简介、主要产品、国内主要客户、国外主要客户、营业收入、外销收入、营业净利润、毛利率、核心竞争力、业务战略、内部人脉、外部人脉、核心人才名单等。

这里的内部人脉是指公司从外部引进的人才有哪些人员是在该目标企业服务过，外部人脉是外部需要长期培养与维护的人脉资源，当然，还可以设置产品销售收入结构来与自己的企业对标。接下来，就是对目标人才进行拜访接触，建立长效沟通，一旦企业需要选拔一些核心岗位上的人才，就有足够的人才库来支撑了。

当前，很多大一点的中国企业都会设立战略部来关注外部竞争对手的一举一动，但还是停留在事的层面，这个做法需要做出一些改变，不妨把行业研究与竞争分析、核心人才关注连在一起做。最近几年，人力资源部门还兴起了组织发展部，可惜在实践中这种策略却走偏了，重心放在了人才的培训上，没有放在基于核心人才选用的内外部目标人才盘点与数据库的建设上来。

再建面试评估体系

面试涉及组织行为学、管理心理学、沟通技巧，涉及业务分析、组织建设、岗位工作分析，以及岗位胜任力标准建设、面试评价工具的设计与应用。

面试评估的学问很多，但问题是国人都热衷于“察人之术”，并且“士无众寡，皆自以为知人”，笔者以为，要解决这个问题需要做好两项工作：

第一，将企业的用人需求转化为岗位胜任力标准，也就是将用人需求转化为人才评估标准。互联网的产品经理有一项重要的职责就是将用户需求转化为产品需求，听取用户意见但不一定要照着做。因为用人需求的提出者不一定能够站在公司整体业务、现有团队的搭配、以及未来人才储备角度来综合考量。

更何况人岗匹配是一个技术活儿，用人需求要转化为评估标准的主要依据是麦克利兰的冰山素质模型，其中，显性的知识、技能可以通过人选工作经历、关键职责与业绩以及专业的测试来评估，但冰山以下决定一个人固有的思维模式、人际交往模式、做事的内驱力模式，却是需要专业的心理学与组织行为学来评估的。要想预测一个人在新的岗位能不能表现出组织期望的行为，其决定因素不是岗位的知识、技能，而是冰山以下的隐形的特质。所以，专业知识、技能再强的人，如果他的行为模式特质与岗位、团队、企业不符合的话，那么请慎重考虑，再多评估几个目标人选。

关于冰山以下的特质如何评估，需要专业的组织行为与心理知识的技能的积累，在阅人无数后，才能结合岗位定义出有效、客观的能力指标与评估方式。

第二，精心准备面试与明确角色分工。相比于岗位胜任力建模与人才评估，精心的面试准备更加容易实施。但遗憾的是，很多国内企业在这一块工作都做得不太成功。有些HR面试前连候选人的简历都没有认真研读，更别说认真研究候选人关键的工作经历，结合本企业的招聘需求有针对性地设置一份面谈提纲了。要知道，面谈不仅可以评估人才与岗位的适配度，还可以搜集竞争对手情报，建立与优秀人才的关系，传播雇主品牌与企业文化。

对优秀的高级人才进行面试一般需要设置三种角色：

主持人：负责面谈暖场、面试提问与倾听以及过程中的“STAR”式追问。

观察者：负责观察与评估双方面谈，倾听与观察候选人的言行、根据主持人提问的逻辑和内容及时进行补充。

记录者：负责候选人的接待、关系维护、候选人周边人脉资源的搜罗和整合利用，面谈过程关键信息的摘录与整理。

面试实施时，面试参与者应该明确角色分工，很多企业都只安排用人部门主管单独聊，这样的面试结果导致很多信息沟通不畅，比如人力资源部不知道用人部门主管到底在面试时关注哪些问题，候选人在面试过程中的真实表现等等。 责编/寇斌