中国HR：看气质，更看专业度

曾双喜

她是一个奇妙的人：上得厅堂下得厨房，偶尔还坐在主席台上；有时高瞻远瞩，与老板畅谈人才战略和机构设置，有时鸡毛蒜皮，为半个月补偿金跟员工争得面红耳赤；有时匆忙，加着班计算加班，休着假统计休假；有时凄凉，拿着温饱的工资帮领导设计股权计划……

她是服务部门，上保险、跑银行、安排体检、介绍对象；她是权力部门，盯着迟到早退，算着绩效指标，压着人员编制，管着培训报销。

这个段子虽是对中国HR的调侃，却也概括了HR的“全能”。人力资源工作者喜欢称自己为“HR”，也许这个洋气的名字能给他们带来自豪感。但事实上，国内的HR并非想象中那么高大上，却有着常人无法理解的辛酸与无奈。

中国HR现状：尴尬、尴尬、尴尬

定位不清，价值模糊

一项调查显示，39.6%的HR在企业中是“后勤管家”，26.4%的HR在企业中充当“参谋”，22.6%的HR是“服务员”，只有11.3%的HR被视为“合作伙伴”。大部分HR承担着后勤打杂的工作：没人了去招人，领导要求培训就做培训，领导要求考核就忙考核，领导要求写岗位说明书就加班加点闭门造车；一会儿接个要求核查出勤的电话，一会儿做个解答保险事宜的知心大姐，一会儿接待前来面试的应聘者，一会又有员工哭丧着脸说工资算错了……很多企业在对HR的定位上不仅急功近利，而且非常纠结——老板们一方面期望HR能够起到促进公司管理水平、改善企业经营效益的作用；另一方面又希望HR是无所不知无所不通的小能手。企业对HR定位不清导致HR的价值和贡献比较模糊，因此，HR在企业管理中很容易被边缘化。

有名无实，地位虚高

很多老板嘴上强调人力资源最重要，但在需要缩减成本时，往往先拿人力

资源部门开刀。很多企业虽然设有人力资源部，却没有在部门人员配置和工作推动上给予足够的支持。人力资源总监或经理一般是中层管理者，不要说参与公司战略规划和高层会议，就连一些比较基层的人事安排也不一定有话语权。人力资源部门的工作人员要么是从其他部门抽调来的非专业人员，要么就是把公司的“落后分子”发配到人力资源部门，或者找几个人力资源专业毕业的大学生装点门面。另外，与业务部门相比，人力资源部门的整体薪资待遇也偏低。

专业不强，影响力弱

有人总结国内HR的特点是“三多”：外行多、年轻人多、女性多。在外资企业中，很多HR靠外语吃饭；在国有企业，HR一般要靠关系靠背景；而民营企业的HR则大多来自行政后勤部门。在大多数人的意识中，人力资源行业的门槛较低，如果业务经理去学习人力资源知识相对容易些，而HR要学习业务知识却较为困难，因此，不懂业务也成为制约HR发展的硬伤。相对于研发、生产、销售能力而言，HR的专业能力与工作经验明显薄弱，且提升的速度远远滞后于公司业务发展的速度。大部分HR无法立足于企业战略高度开展工作；对于专业问题的处理，不能提供可信赖的、量化的统计分析报告。因此，在各项经营决策工作中，人力资源部门只能成为“二传手”，这也使得人力资源部门在企业内部的影响力较弱。

不被理解，缺乏认同

人力资源工作难以推动还有一个重要原因，就是业务部门对人力资源工作的理解偏差。传统的观念认为“做人事的不干人事”，人力资源工作就是上级领导层的变相控制。所以，业务部门误以为HR不是来帮忙的，而是想方设法增加负担和压力。因此，业务部门对人力资源工作存在不理解、不配合，甚至各种消极抵抗。在一些企业内部，经常会听到这样的声音：“你们人力资源部是怎么回事？我们要生产了你们还没招到人？”“招来的人怎么都跑了？”“我们要抓生产经营，没时间参加什么培训！”“不要跟我谈薪酬方面的事情，原来怎么定的就怎么做，还搞什么岗位评价，你们人力资源部好像闲得很”……HR成了“冤大头”，好像所有的问题都是人力资源部门一手造成的。

表面风光，有苦难言

在平衡劳资双方利益时，HR更是左右为难：如果完全站在员工的角度考虑问题，在某种程度上就会与老板的利益产生矛盾；如果完全站在老板的角度，就会遭到员工的反对。要是不巧HR服务的是裙带关系非常复杂的家族企业，或者历史遗留问题较多的国有企业，那么要面对的问题就更加复杂了。

人力资源工作表面上看似轻松舒服，但无论从事哪一模块，HR们心里都憋着一把辛酸泪：招聘的说嘴累，做培训的笑了；培训的说腿累，跑社保的笑了；跑社保的说委屈，管员工关系的笑了；搞员工关系的说难协调，做绩效的笑了；做绩效的说落地难，做组织规划的笑了；做组织规划的说保密难，做薪酬的笑了；做薪酬的说创新难，人事经理笑了；人事经理说工资低，于是所有HR都笑了。如鱼饮水，冷暖自知。HR们且做且珍惜吧。

出路：定位、练功、提升

面对国内企业复杂的情况，中国HR的出路在哪里？

直面现状，找准定位

HR要充分认识自身的职业特点和自我定位。虽然人力资源管理是企业最重要的工作，但这并不代表在企业里人力资源部门最重要，人力资源部门所起的作用就是支撑业务发展，HR在企业里只是配角，但HR们可以争取成为最佳配角。鉴于人力资源职业的特点，HR要具有较高的灵活性和平衡能力，不要过于强势，以免让人产生“HR是警察”的感觉。既然选择了做HR，就要用有容乃大的心态对待自己的工作，用宽阔的胸怀去包容其他部门和人员。时势造英雄，正因企业里各种问题不断，所以才有HR发挥才能的余地，才能真正体现HR的价值。

脚踏实地，练好内功

很多HR将自己的“不幸遭遇”迁怒于企业平台太小、老板不够重视。其实，HR能拥有多大的影响力，有多高的地位，要看老板对人力资源工作的定位、业务部门对人力资源部门的配合度，以及员工对人力资源工作的认可度。但所有这些，说到底都取决于HR对企业所做贡献的大小，而贡献大小又与HR自身的能力有着直接联系。

人力资源管理并不是一项不具技术含量的工作，相

反，它的专业性极强。HR如果不清楚宽带薪酬、不了解平衡计分卡、不知道胜任力模型、不懂人才梯队建设，如何能够进入企业核心管理层？HR如果连企业经营战略都不能正确理解，还妄谈什么人力资源战略？如果不清楚行业发展趋势、企业产品核心竞争力要素，又如何着手进行岗位优化？如果不清楚企业人员结构特点、员工价值观、地域文化等因素，如何建立EAP系统？打铁还须自身硬，要想成为一个称职的HR，只能依靠不间断的学习，练好内功，提升自身的专业素质。

紧贴业务，注重实效

随着经济下滑，大量公司都在裁员。无论是被动裁员，还是主动瘦身性的裁员，都凸显了一个不可回避的现实，就是人已经成为加速组织效能和提升应变不确定性的最重要、最核心的因素。在这种背景下，HR如何塑造自身价值去支撑企业未来战略的达成？为什么人力资源不断地提出要做业务合作者、HR必须冲到业务前线成为业务专家？因为人力资源工作是个一把手工程，HR最重要的就是对老板负责。有时候老板对未来并不清楚，需要HR来告诉他如何在不确定的状况下找到企业需要的人才。如果HR给出的答案只是今天我做了几场培训，昨天我面试了多少人，这对老板来说简直就是噩耗。因为不断地面试、培训就意味着增加成本。而付出成本之后是否带来市场的增长和效益的提升，都是不确定的。趋势的不确定性造成了领导者的恐慌，同时也造成了对HR、对业务的要求。HR不仅要对企业自身了如指掌，精通公司各模块的业务，还要对企业所在行业、企业在行业中所处位置有着清晰的认识，多站在战略层面思考问题。但是，HR不可能比业务主管更了解业务。一个对业务不甚了解的人要去影响一些对业务更了解的人，这对HR来说是非常关键的。

改进方法，把握核心

做好人力资源工作的首要任务就是抓住核心工作。企业在不同的发展阶段工作重点也有所不同：初创阶段以招聘选拔为主，成长阶段以绩效薪酬为主，发展阶段以规划培训为主。HR要积极推进核心工作，有争议的问题不妨先放一放；不要刻意追求创新，尽量保持简单实用，特别是制度流程要具有一定弹性，在大的方面有所把握，又能允许特殊情况出现，否则就会影响效率；要学会用工程师的思维来分析问题，多用数据和事实说话，从现象中发现规律。当你通过数据分析企业的人均劳动产出是多少，招聘培训的成本是多少，薪酬处于市场中的几分位，哪些员工的贡献度高的时候，你就能明确地拿出哪个团队的搭配不合理，哪个部门的人员需要调整等专业性建议，只有这样才能在公司中产生影响力，才能更有发言权，更有底气。

擅长沟通，乐于服务

作为服务支持者，HR必须主动与老板、业务经理和普通员工保持密切联系，了解他们关心哪些问题，并尽力施以援手。HR要从自身做起，将人力资源部门打造成专业、务实、合作和值得信赖的部门。如果人力资源部门只是被动地接受任务，不去主动对公司的发展方向、产品特点、业务流程、组织氛围、企业文化进行研究，就无法对企业需求产生清晰深刻的认识，也就无法为企业创造真正的价值。

耐得住寂寞方能守得住繁华。要成为一名合格的HR，既要有服务于人的情怀，又要有扎实雄厚的专业功底撑腰；既要创新求变，又能坦然接受失败。相信，所有的经历和阅历都会让我们离成功更近。

责编/张晓莉