中国特色油公司模式的演变历程与启示

张平占( 中国石油哈萨克斯坦公司 )



中国特色油公司模式的演变历程与启示

张平占
( 中国石油哈萨克斯坦公司 )

摘 要：中国石油工业经历了石油会战模式和中国特色油公司模式两个发展阶段，目前正处于向国际化石油公司模式演变的第三个阶段。历史证明，石油会战模式和中国特色油公司模式符合我国当时特定发展阶段的国情，促进了中国石油工业从小到大、从大到强的发展，取得了辉煌的业绩。但经过30年的发展，中国特色油公司模式的局限性日益凸显，主要体现在：1）管理效率低，盈利能力弱；2）管理层级多，规模膨胀，竞争力不强；3）技术创新能力有待提高，引领技术创新的氛围、机制还有待探索、建立和完善；4）管理体制缺乏顶层设计，管理水平和规范化程度有待提升；5）海外业务管理受现行体制和机制制约，决策效率和运营效率有待提高；6）人力资源等深层次管理方面的问题仍然亟待突破。为克服中国特色油公司模式面临的发展瓶颈，顺应世界经济全球化、国际化的基本要求，由中国特色油公司模式向国际化油公司模式转变将是必然选择。

关键词：中国石油工业；油公司模式；国际化；发展模式

相对于我国20世纪80年代以前不分甲乙方的石油会战模式而言，“油公司模式”这一概念来源于西方，特指西方石油公司专注于油气价值链中产炼运销等上中下游业务及其相关的资本与商务运作，而不附带油田服务、工程建设、装备制造和基地维护等专业化服务队伍的运作模式。这种模式实现了石油公司与服务公司之间的专业化、社会化分工，实现了石油公司和服务公司资源的合理利用和高效运作。本文重点剖析油公司模式在中国石油工业发展过程中的演变历程及带给我们的启示，为在新的发展阶段研究和探索未来新的油公司模式抛砖引玉。

新中国成立以来，我国石油工业组织机构经历了以下变化：1950年成立燃料工业部石油管理局，1955年成立石油工业部，1970年石油工业部更名为燃料化学工业部，1975年燃料化学工业部更名为石油化学工业部，1978年石油化学工业部再次改回石油工业部，并分别于1982年和1983年在石油工业部下成立了中国海洋石油总公司和中国石油化工总公司，分别负责我国海洋石油勘探开发和炼油化工业务，1988年成立能源部，石油工业部改组为中国石油天然气总公司，负责陆上石油的勘探开发，至此，初步形成了三大国家石油公司的雏形。十年后的1998年，成立国家石油和化学工业局，按照国家石油公司上中下游一体化协调发展并适度鼓励行业竞争的思路，重点对中国石油天然气集团公司（简称“中国石油”）、中国石油化工集团公司（简称“中国石化”）的上游和炼化业务进行了地域划分和重组，并于2000年将中国新星石油公司（在原地矿部石油地质海洋地质局的基础上于1996年成立）整体充实到中国石油化工集团公司（加强其上游勘探开发研究力量），使得新成立的中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司都具有了上中下游完整的产业链。历经半个世纪的重组改革，我国在国家层面正式确立了以三大国家石油公司为主体的石油工业组织架构。同时，在政府管理层面，于2005年成立国家能源领导小组办公室及国家发改委能源局，于2008年成立国家能源局。

从石油公司的演变历程看，我国石油公司的发展先后经历了两个阶段：一是从解放初到20世纪80年代中后期不分甲乙方的石油会战模式阶段；二是从80年代中后期至近年的中国特色油公司模式阶段。目前正处于新型石油公司模式的探索与改革过渡的第三阶段。本文重点就我国石油公司的演变历程进行阶段性划分，分析石油会战模式阶段与中国特色油公司模式阶段的代表性特征，并试图从历史演变进程中梳理出把握未来发展趋势的启示。

1　第一阶段（上世纪50年代初至80年代中后期）：石油会战模式

自1950年至1985年或1989年，石油会战模式持续了约35～39年。概括来说，这个阶段的突出特征是不分甲乙方的一体化运作模式，很好地适应了当时国民经济基础薄弱，需要集中力量办大事的实际，最大限度地调动了全国石油战线甚至全国的力量，发现并快速高效地建成了大庆等一批油田，甩掉了中国贫油的帽子。同时，创建了完整的石油工业体系，像“两弹一星”等一系列奇迹一样，充分反映了社会主义制度在建立民族工业体系方面具有的无比优越性，可以说会战模式发挥了不可替代的历史性作用。

在大庆会战期间，国家一穷二白，工作现场荒无人烟，缺少资金，缺少装备，缺少技术，缺少人才，缺少衣食住行的基本保障。在工人吃饭、穿衣、住宿都成问题的情况下，出现了“要住房，自建干打垒”，“要喝水，自建井队打水井”，“要吃饭，组织员工家属自己种地、自己建食堂”，“小孩没人管，自建幼儿园、小学”的现象，物探、钻井、测井、测试、油田地面工程建设、石油装备制造等全部都要组建自己的队伍，自然而然地形成了“大而全、小而全”的运作模式。这种“大而全、小而全”的石油会战模式是“自力更生、丰衣足食、艰苦奋斗、没有条件创造条件也要上”的真实写照，是当时生产力水平所决定的必然选择，是符合当时“大干快上”实际的最佳模式，这是“小而全、大而全”、不分甲乙方一体化运作的历史渊源。

在石油会战模式阶段，历经艰苦创业，我国原油产量从解放初期的12万吨提高到1978年的1亿吨，逐步建成了完整的石油工业体系，形成了从上游到下游、从陆地到海上、从投资业务到油田技术服务、油田地面工程、炼化工程、海洋工程、装备制造、基地服务等的完整的产业链，形成了从基础研究、技术研发到上中下游成套的技术系列，以及从职业培训到中高等教育的完整的石油人才教育培养体系。

2　第二阶段（上世纪80年代中后期至目前）：中国特色的油公司模式

自1985年（或1989年）年至2015年或更晚一段时间，约30年，中国石油工业处于中国特色石油公司模式阶段。

2.1由石油会战模式向中国特色油公司模式转变的背景

建立具有中国特色的油公司模式，是石油会战模式发展到一定阶段，具备了专业化队伍和社会化分工基础后提高资源利用效率、提高生产力水平的必然选择。具体来说，促使由石油会战模式向中国特色油公司模式转变的前提条件和促进因素有以下几个方面。

一是通过石油会战，逐步培养起了物探、地质勘探、钻井、测井、录井、测试、油田地面工程、炼化工程、海洋工程、装备制造、技术研发、培训与教育等一系列专业化队伍，具备了进行社会化、专业化分工的前提条件。

二是在石油会战后期，尽管建立了完整的石油工业体系，原油生产实现了自给自足，但随着1978年改革开放政策的实施，在逐步接触了解了西方石油公司的运作模式后，发现同等产量规模的西方石油公司，其员工数量只有我们的1/10甚至1/20，人均效率、人均效益远在我们之上。例如，当时我国石油行业人数超过100万，但同等生产规模的西方大石油公司人数只有10万左右，这也是我国尝试建立油公司模式的初衷和重要的推动因素。

三是当时深刻的社会经济背景，即石油工业管理模式要顺应改革开放的大潮流，适应从计划经济向社会主义市场经济转变的内生性需要。

随着社会化、专业化分工越来越细，原先石油会战模式下的“小而全、大而全”模式，在创业期间是巨大的优势，但到了会战后期反而成了提高资源利用效率的负担，尤其是在低油价下反映得最为明显。在上世纪90年代末油价只有10美元/桶时，甲乙双方都经历了最为艰难的时期。2014年三季度以来，国际原油价格持续暴跌，目前在30～40美元/桶徘徊，过于依赖石油公司的服务队伍再次面临生存危机。从更长远的发展来看，服务队伍的专业化、社会化，尤其是市场化是必由之路。通过培育核心竞争力，经受国内、国际市场的考验，在任何市场环境下都能生存下来才是硬道理。对于服务队伍的管理模式的探索与改革重组，只有牢牢把握市场化原则和有利于培育市场竞争力的原则，才能经得起时间和实践的考验。2.2 由石油会战模式向中国特色油公司模式转变的三

大标志性事件

一是中国海洋石油总公司（简称“中国海油”）从成立之初就参照西方石油公司的模式运作，实行了甲乙方分开运作的油公司模式。中国海洋石油总公司1982年2月成立后，1983年在组建下属的南海东部石油公司和黄海石油公司时，不再考虑物探、钻井、油建等施工作业队伍职能，各项工程通过招标采办，面向国内市场，择优选用承包商，合理组织生产要素。尤其是上世纪90年代，中国海洋石油总公司严格按照“石油公司集中统一、专业公司相对独立、基地系统逐步分离”的思路，坚持油公司模式，对新建企业坚决摆脱“小而全、大而全”的传统做法，其员工总数在很长一段时间保持在3万人左右的水平。总的来看，海洋石油模式是最接近西方石油公司模式的典范，从成立之初就先行先试，探索了一条既符合我国国情又与国际石油公司比较接轨的石油公司发展之路。

二是1989年塔里木石油会战。塔里木石油会战通过采用新技术和新管理体制，开展了一场高水平、高效益的新石油会战。塔里木石油会战首次尝试了陆上石油甲乙方分开运行的油公司模式。在1986年筹备塔里木石油会战之初，石油部明确要求借鉴中国海洋石油总公司的新型体制，为我国陆上石油工业探索一条脱离大兵团会战模式的新路。概括来说，就是甲方负责投资，乙方通过投标负责工程技术服务，甲乙方的生活后勤服务面向社会、依托社会的专业化承包，石油公司不再自设庞杂的生活后勤服务系统，彻底走出“大而全、小而全”的传统模式。实践证明，这一模式取得了良好的社会经济效果。

三是2000年中国石油天然气集团公司以其核心油气资产成立中国石油天然气股份有限公司，分别在香港和纽约上市，在法律构架上正式确立了中国石油甲乙方分开的油公司模式。如果说塔里木石油会战是在一个油田尝试甲乙方分开的油公司模式，那么中国石油天然气股份有限公司的上市，则标志着中国石油整体业务在法律架构上进一步完善了甲乙方分开的油公司模式。

2.3中国特色油公司模式取得的成果

近三十年的实践证明，这种模式再次适应了这个阶段中国石油工业快速发展的需要，适应了新的生产力发展水平，符合中国国情，有效助推了甲方、乙方的同步成长，使得中国石油工业逐步从规模大向实力强转变。

一是自2000年以来，以油气核心业务为主上市成立的中国石油天然气股份有限公司，建立了股份公司—非法人的四大板块—地区公司（炼厂、管道、销售公司）三级业务管理架构及运行机制，管理界面清晰，运行比较顺畅。中国石油化工集团公司和中国海洋石油总公司均以其油气核心资产上市，分别成立了中国石油化工股份有限公司和中国海洋石油有限公司，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。国内油气生产保持稳步上升态势，原油产量从2000年的1.63亿吨，增长到2014年的2.1亿吨，增长近1/3；天然气产量从2000年的272亿立方米，增长到2014年的1234亿立方米，增长近3倍，最大限度地满足了国民经济发展对油气资源的需求。

二是以1997年在苏丹和哈萨克斯坦的项目实施为标志，中国石油开始大规模进军海外油气勘探开发市场，通过中国石油天然气勘探开发公司（CNODC）统一对外，理顺了石油公司海外投资业务的体制和机制，通过1997-2007黄金十年的稳健发展，海外油气投资业务实现了快速、高效、健康、高质量成长，油气作业产量从小到大，于2007年突破 6000万吨，规模与效益同步增长，成为全球石油公司中成长性最好、最快的代表性公司，开始受到国际知名石油公司的关注，并逐步成为国际知名石油公司的合作伙伴；2008年以后，随着非常规油气业务的并购，虽然油气生产规模持续扩大，2013年油气当量突破1.2亿吨，但效益并没有同步增长。中国海油自1994年获得马六甲油田股份开始“走出去”至今，海外业务涉足亚洲、非洲、美洲、欧洲、澳洲等的26个国家和地区，2014年海外油气产量占比为38%，权益油气当量2220万吨。截至2014年底，中国石化海外油气业务分布在23个国家和地区，海外权益油气当量3871万吨。至此，三大国家石油公司在海外均取得较为快速的发展，成为世界油气行业不可忽视的重要力量。

三是中国石油、中国石化及中国海油的工程技术服务板块专注于油田服务、油田地面工程、炼化工程、海洋工程、装备制造与后勤服务业务，逐步培育、成长了一批专业化水平高、国际市场竞争力较强、在国际市场占有一席之地、具有一定影响力的专业化工程技术服务企业，例如中国石油所属的原中油国际工程公司（2001-2008年）、中国石油工程建设公司、东方物探公司、长城钻井公司、管道局、中国石油技术开发公司、中国石油集团工程设计有限责任公司、中国石油集团测井有限公司、寰球工程公司、昆仑工程公司（后两者为国资委安排并入的设计院）等；中国石化所属从事油田服务的中国石化石油工程技术服务公司，从事炼油化工EPC业务的中国石化石油工程建设公司（SEI）等；中国海油从事油田服务的中海油田服务股份有限公司、从事海洋石油工程EPCI的海洋石油工程公司等。相对来说，中国海油及中国石化对于工程技术服务业务的重组较为彻底，中国石油的工程技术服务业务则相对分散，条块分割明显。

3　中国特色油公司模式发展到一定阶段存在的局限性

3.1中国特色石油公司与国际石油公司的区别

之所以称为中国特色石油公司模式，是因为中国特色油公司模式是参照西方油公司模式建立的，但仍与西方油公司模式有一定区别，最主要的区别在于以下几个方面。

一是虽然三大石油公司在法律架构上分别设立了甲乙方分开的运作模式，但对于作为母公司的集团公司来说，石油公司与服务公司始终存在，在高油价下，尤其是在海外第三世界国家急、难、险、重的建设工程中，甲乙方相互配合协作的一体化优势显得特别突出，也让许多石油公司羡慕。但是，在低油价下，受石油公司工作量和投资大幅度削减的影响，庞大的服务队伍面临市场萎缩、收入锐减、生存困难的严峻挑战，部分服务公司可能成为集团公司的负担。西方国际石油公司没有服务队伍，是通过市场机制在全球范围内招标优选最合适的服务资源。

二是我国石油公司自身（指集团公司下属的油田分公司）与西方石油公司相比，虽然进行了甲乙方分开以及非油气核心业务剥离，但由于石油工业发展过程中存在的历史渊源，以及石油企业的历史继承性、社会责任等实际情况，“大而全、小而全”在一定程度上仍然存在，不可能在短时间内达到西方石油公司那种彻底的油公司模式。目前，主要通过采取新企业新办法、老企业老办法，逐步、稳妥地推进解决“大而全、小而全”问题，并在现有基础上杜绝“翻烧饼”，避免再次回归“大而全、小而全”的老路。

3.2中国特色油公司模式发展到一定阶段存在的局限性

正像石油会战模式发展到一定阶段遇到发展瓶颈一样，中国特色油公司模式经过30年的发展，取得了辉煌的业绩，但发展到今天也出现了一系列的局限性，主要表现如下。

一是在管理效率方面，相对于国际石油公司，虽然我们的国家石油公司资产规模很大，但营业收入、利润与资产规模不相称，盈利能力偏低，总体上表现为“大而不强”。

二是在组织架构方面，管理层级多、管理链条长、成员企业多而繁杂、非油资产比重大（与国际石油公司相比），下属石油公司“小而全、大而全”的现象依然存在；服务公司力量分散，各自“铺摊子”、业务重叠、重复建设、内部恶性竞争、资源利用效率低等现象突出，资源亟待整合；在一段时间内仍存在“为了喝水而自建打井队”的现象，漠视社会甚至全球服务资源，其结果是导致队伍规模膨胀。

三是在科技研发方面，尽管我们已在许多领域掌握了自主知识产权的核心技术，但不可否认的是，整体上仍属于技术创新的跟随者，还不是技术创新的引领者，引领技术创新的氛围、机制还有待探索、建立和完善。

四是在管理制度体系方面，缺乏国际石油公司那样的一整套系统的顶层设计。各下属子公司、分公司执行总部的统一制度体系，只是根据所在国家的法律法规要求进行相应的微调和完善。下属企业管理体系、管理风格、管理模式“百花齐放”现象比较普遍，一个单位一个样、一任一把手一个样的现象仍较普遍。

五是在海外业务的管理体制与运行机制方面，不像国际石油公司具有长达几十年甚至上百年的国际合作业务，其总部是一个全球化的总部，管理的对象是全球业务，分不出哪个部门管理国内业务，哪个部门管理国际业务。我们“走出去”只有近20年的时间，在这样的阶段，从总部划出一块专门负责国际业务的管理单元来管理国际业务是符合实际的。但是，随着总部更多地涉足国际业务，必然面临长期管理国内业务的经验与海外业务管理不相适应的问题，难免会出现规章制度缺乏针对性、决策效率与运营效率受到影响等现象，如何更符合管理实际，兼顾务实高效，同时又满足合规性要求，值得进一步探讨。

六是在人力资源等深层次管理机制方面存在问题，例如干部能上能下，薪酬待遇与贡献真正挂钩等，对于所有的国有企业来说是一个老大难问题，仍是长期难于逾越的鸿沟。

4　中国特色油公司模式何去何从？

中国石油工业管理模式历经石油会战模式和中国特色油公司模式约65年的发展，取得了举世瞩目的辉煌业绩，但发展到今天，也遇到了发展瓶颈，中国特色油公司模式下一步将如何转变？

4.1中国特色油公司模式演变历程给我们的启示

中国石油工业管理模式经历了石油会战模式和中国特色油公司模式两个阶段。解放之初的石油会战模式，创造性适应了当时国家一穷二白、没有工业基础的国情；自上世纪80年代中期开始的中国特色油公司模式，很好地适应了石油服务队伍逐步实现专业化、社会化分工的实际，尤其是顺应了改革开放、从计划经济向社会主义市场经济转变的深刻社会变革实际。只有顺应了社会、经济、政治等国情，其管理模式才迸发出鲜活的生命力。

4.2向国际化油公司模式转变是必然选择

中国石油工业历经60多年的艰苦创业与发展，已经建立起完整的石油工业体系，三大国家石油公司在世界石油公司中已经占据举足轻重的地位。同时，三大国家石油公司的油田服务、油田地面工程、炼化工程、海洋工程、装备制造、科技研发等实力也逐步跻身世界前列。

当前中国石油工业已经融入世界石油工业的发展潮流，在客观上要求中国特色油公司模式必须更好地适应融入世界石油工业与世界经济发展的需要，以更国际化、更高效、更顺畅的管理体制与机制适应新的发展阶段，这是中国石油工业管理模式再次面临转变的大背景。在这样的大背景下，国家石油公司为克服中国特色油公司模式的发展瓶颈，顺应世界经济全球化、国际化的基本要求，向国际化油公司模式转变将是必然选择。

在这次转变中，服务业务要更加独立，将以建立中国的斯伦贝谢、哈里伯顿为目标，以实现资源整合、提升市场竞争力为核心，集中优势力量聚焦油气核心技术，自生自灭或剥离一部分非油、附加值低、社会化程度高的服务业务，彻底摆脱部分服务业务在高油价下有优势、在低油价下是包袱的尴尬局面，做优、做强具有国际竞争力的油田服务、炼化工程、海洋工程等专业化服务公司。投资业务将紧扣油公司这条主线，吸取国际石油公司的管理精华与成功实践，结合自身管理、人员、文化背景、国情等实际，扎实做好顶层设计，稳妥推进实现从第二阶段的中国特色油公司模式向第三阶段的国际化石油公司的转变，经过20～30年的时间，实现中国石油工业质的再次飞跃，实现中国石油工业从跟随者向引领者的历史性转变，再创中国石油工业的辉煌！

（本文参考了中国石油、中国石化、中国海油官方网站的对外公开资料）

参考文献：

[1] 康世恩. 康世恩论中国石油工业[M]. 北京：石油工业出版社，1995.

[2] 王彦, 卫留成主编. 海洋石油管理模式探索[M]. 北京：石油工业出版社，1996.

[3] 焦力人主编. 当代中国的石油工业（1949-1985）[M]. 北京：当代中国出版社，1988.

[4] 当代中国石油工业（1986-2005）[M]. 北京：当代中国出版社，2008.

[5] 百年石油[M]. 北京：当代中国出版社，2002.

编辑：夏丽洪

编审：萧芦

Oil company model with Chinese characteristics

ZHANG Pingzhan
(CNPC International in Kazakhstan)

Abstract：Сhinа’s оil industrу hаs ехреriеnсеd thе first stаgе оf оil bаttlе mоdеl аnd thе sесоnd stаgе оf Сhinеsе сhаrасtеristiс оil соmраnу mоdеl аnd nоw is gоing оn thе wау tо thе third stаgе оf intеrnаtiоnаlizеd оil соmраnу mоdеl. Тhе first twо stаgеs hаvе been proved to adapt to the current conditions, and promote the development of China’s oil industry. However, after 30 years of development, Chinese characteristic oil company model have been increasingly restricted by many factors. The limitations include: low management efficiency and weak profitability; complicated managerial level, expanding scale and poor competitiveness; technology innovation ability need to be improved; lack of top-level design of management system; overseas business management restricted by the current system mechanism, the efficiency of decision-making and operation need to be improved; problems in human resources and other deep management mechanism need to be solved. In order to overcome the development bottleneck for the Chinese characteristic oil company model and comply with the basic requirements of world economic globalization and internationalization, the shift from the Chinese characteristic oil company model to the internationalized oil company model will be the inevitable choice.

Key words：China’s oil industry; oil company; internationalization; development model

收稿日期：2016-02-28