煤炭企业成本控制思考

□文/武守诚

煤炭企业成本控制思考

□文/武守诚

（太原市交警支队万柏林二大队山西·太原）

煤炭行业疲软，各煤炭企业面临亏损，加强煤炭企业成本控制就显得尤为重要。本文分析煤炭企业成本控制现状，发现其中存在的问题，并提出解决对策。

煤炭企业；成本预算；成本控制

收录日期：2016年9月26日

煤炭在我国的能源中占据举足轻重的作用，我国的一次能源70%为煤炭资源。煤炭企业在“十一五”、“十二五”期间发展迅速，产能膨胀，对经济的贡献十分突出。但是，从2011年开始，煤炭的价格受市场需求的影响有所下降，煤炭市场疲软，煤炭企业的生产经营遇到了困难。面对这样的困境，传统的煤炭企业成本控制中的问题也渐渐显现。因此，引入新的成本控制方法，降低煤炭企业成本，对煤炭企业的经验至关重要。

一、煤炭企业成本控制现状

目前虽然煤炭企业对成本控制提高了重视程度，并且也在成本控制方面有了较大的发展，但是在成本控制方面仍然存在很多问题。

第一，成本控制的意识仍然淡薄。煤炭企业的成本控制虽然比以前受到了重视，但对其重要程度而言仍然是不够的，很多时候形同虚设：成本控制管理在效益差时才被想起，效益好时容易被忽略；成本控制没有在根本上成为企业管理的永恒思想，缺乏竞争成本控制的基本观念。

第二，过分强调点控忽视面控。财务部门成本控制的职能被过分强调，导致财务部门不能有效地和其他部门进行联系，使各个部门成本控制水平存在差异，成本控制效果有所降低。

第三，注重事后反馈，轻视事前预测。煤炭企业的成本控制，常规成本控制多，质量安全等成本控制少；事后处理工作多，事前准备工作少；管理制度多追求形式主义，真正采取的有效措施并不多；这对成本控制实施不利，制度与成本现实的脱节，成本核算的准确性受到了影响。

第四，对成本的考核范围与力度都明显不足。煤炭企业只重视生产一线的考核而忽略了对管理部门的考核，这样的考核体制：一是会减少生产要素的分析与生产工艺的改革，无法降低成本；二是由于考核的不全面导致考核不公平，影响了考核的真实性。

二、煤炭企业成本控制存在的问题

（一）成本控制观念落后。首先，煤炭企业片面追求降低成本。目前，煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。煤炭企业成本控制是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，其成本控制的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，导致企业为省钱而省钱；其次，管理层对成本管理重视不够。煤炭企业并没有把成本管理作为“牛鼻子”来抓。对影响成本的主要因素找不准，主要的材料耗费控制不住，各项考核甚至是流于形式，没有将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待，仅将此看作具体部门的一项管理业务工作；最后，职工缺乏参与成本控制的意识。煤炭企业的成本控制仅仅依靠个别机构和相关人员，成本控制缺乏一定的群众基础，对于广大职工群众来说成本控制比较抽象，难于操作。成本控制只是流于形式，并没有深入人心。

（二）成本控制的手段有缺陷。煤炭企业成本控制方法落后，没有真正形成科学的成本控制方法，不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本控制方法。同时，煤炭企业长期受生产型组织管理机构的制约和影响，成本意识不强、成本控制力度不够。主要表现在：进行成本控制的人员、部门单一，没有形成一个好的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。

（三）成本控制管理存在问题。煤炭企业一方面成本管理体制不健全。煤炭企业的成本控制重点多围绕生产过程展开，但是，并没有有效控制供应和销售环节的成本，成本控制没有深入到每一个作业层次，因此不能为企业进行作业分析及时提供准确的信息，在深度和广度上影响了成本控制和管理的效果。在管理体系方面，偏重于事后管理，忽视了事前预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，并没有与经济责任制度密切结合；另一方面缺乏对人力资源成本耗费的重视。煤炭企业对人力资源耗费缺乏重视，忽视人力资源成本的潜在损失。第一，企业内部人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中大量闲置，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面；第二，忽视对人力资源的培养。职工未进行专业的知识培训，或不重视职工后续教育和职业道德教育，导致业务不熟、思想松懈、工作效率低，造成人工费用相对过高；第三，人才管理不到位。听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学、对人才外流无动于衷等等，这些行为都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大；第四，不重视对知识型人才的引进。煤炭企业在人员招聘时，不是侧重对急需的技术人才，专业人才进行招聘，给予吸引人才的待遇。而是将岗位用于解决子弟就业，导致企业家族风气日盛，拉帮结派。此问题在财会部门更为突出，在岗的工作能力不足，又不招聘有能力的工作人员，专业的成本会计缺失，成本控制困难重重。

三、煤炭企业成本控制解决对策

（一）转变成本控制观念。首先，改变单纯的以节省为目标的成本控制方法，引进先进的成本控制方法，分析生产经营的薄弱环节，在薄弱环节进行投资，加强薄弱环节，这样虽然没有直接节省成本，但加强了生产，利润提高，相当于降低了成本；其次，提高管理层对成本管理重视度。企业管理层在成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的节约，节省观念向现代效益观念转变；最后，提高职工成本控制意识，发挥广大职工群众在成本控制中的积极作用。在企业的日常生产管理过程中，将“人人关注成本，人人节支降耗”的观念渗透到每一个职工。必要时可将成本控制与有效的激励机制相结合，根据成本降低额实施奖惩，鼓励员工为降低成本而努力。

（二）创新成本控制手段。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。煤炭企业对于技能创新的投入相对欠缺，也没有成立专业的机构进行管理、激励。或者虽然有激励创新的政策，如技术进步奖等，但是在企业中执行起来却大打折扣，不标准不科学，甚至是流于形式。要想最终取得明显的成本效益，企业应大力提倡创新精神，对员工的各项创新给予支持，增强员工技术创新、管理创新的动力。对于现有的科研成果要提高其转化率，使其尽快转化为生产力，从而降低企业成本，提高企业效率和效益。

（三）实现科学的成本控制管理。首先，实现成本管理组织合理化，实行统一领导，分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现；其次，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系；再次，完善该企业管理会计制度，引入管理会计，通过对企业各项经营管理工作的预测、计划、分析及决策，不仅可以满足该企业因多变的自然条件而产生的成本分析需求，更能提高企业经营水平，支持企业降低成本增加效益；最后，对人员成本进行科学核算与控制。企业必须有效控制人员成本，杜绝人才浪费现象，一方面要防止人才超高使用，高学历者希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人员成本的无谓增加；另一方面要防止人才凑合使用，对一些需要高素质、高能力人员才能完成的工作岗位，不能从社会上随意招聘，那就只能影响工作的质量，影响企业发展；最后要注意在招聘人员时要遵循因事设岗的原则，杜绝因人设岗的行为，不能为了解决部分特殊人的就业而增加不必要的岗位，增加企业人力资源成本。

主要参考文献：

［1］王炜清.煤炭企业成本管理的几种方法［J］.商业经济，2010.3.

［2］史光.煤炭企业成本管理模式创新［J］.内蒙古煤炭经济，2010.6.

［3］弓琼.煤炭企业全面预算管理体系的构建［D］.山西：山西财经大学，2011.

［4］连先亮，万丽亚.企业实施作业成本法的困境与对策［J］.企业导报，2010.1.

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