企业文化差异对跨国公司的影响分析

丁思颖

北京工商大学嘉华学院

企业文化差异对跨国公司的影响分析

丁思颖

北京工商大学嘉华学院

在海外并购日益盛行的今天，处理好合资企业文化差异是进行企业跨文化管理的基础。解决合资企业文化差异的最重要途径之一就是加强合资双方两种文化的认知和理解，形成企业的共有的价值观。缓和文化差异，适应和利用文化差异。

其次，对于不同文化背景的公司和组织的管理，除了从组织管理者的角度来分析，还应该关注管理者自身的跨文化适应性能力。

1、对管理成本的影响

在跨国公司中，由于影响管理成本的文化差异主要体现在不同文化层面的差异，因此我们主要分析以个人主义与家族主义为特征的西方文化与东方文化对跨国公司管理成本的影响。

以西方经济学视角来看东方企业的管理，其高效率却经常表现为“不懂管理”的情形，例如，报酬制度不合理、监督措施不完善、产权界定不明确等，究其原因还在于支撑东方企业运作的文化传统的差异。根植于农业经济生产方式的东方传统文化，注重一体化、宗法制度、集权管理，其本质是一种家的观念。家族文化是中国文化强有力的源泉，日本等东方国家亦如此。以儒家文化为本源和核心的东方文化追求整体和谐以及对群体的皈依，注重家的实质，这种文化就是我国企业精神的文化基础。

在监督约束成本方面，西方企业主要考虑的是针对机会主义存在的硬约束，而东方传统文化注重的却是等级观念和权威。在跨国公司中，由于企业文化横跨诸多的文化模式，不同的文化会导致不同的激励和约束方式，因此，跨国公司的管理者要针对企业员工不同的文化背景及所受文化的熏陶，采取适当的激励及监督约束措施，以期在管理中能对各文化有针对性，从而达到提高组织绩效、节约成本的目的。

2、对决策模式的影响

文化作为一个重要的因素，对企业管理的每一环节都有影响，文化的影响使跨国公司的决策模式呈现出多元文化交融的色彩。

不同文化影响下的决策模式具有各自的特征和重心。在决策程序与质量方面，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上并强调质量；美国的管理者恰恰相反，他们擅长于制定远期发展战略，重数量甚于重质量。在决策时效方面，南美洲的阿根廷、智利等国家的企业领导者偏好于迅速作出决策，而较少考虑支持决策的信息系统的理性化程度。在决策绩效方面，拉丁美洲的不少企业决策通常体现为低效率，没有充分准备，而把决策建立在个体的直觉和情感偏向上。在决策理性化程度方面，美国和瑞典强调理性化。而美国企业的决策权却高度集中，主要的决策均在高层做出。文化的继承性使文化的影响深刻地积淀在各国的决策模式中。

3、对组织沟通的影响

沟通在不同的文化模式中存在不同的途径与方法。文化是企业沟通的基础，文化决定了如何发出信息，如何对信息进行理解。在跨国公司中，持有不同价值观念、行为准则、语言及风俗习惯的人们之间呼唤着跨越文化差异的理解与沟通。

文化沟通对跨国公司的管理有着重要的影响。首先，跨文化沟通是跨国公司生存的重要前提。世界经济与科技的迅猛发展使得不同文化的企业之间的距离越来越近，这种趋势在跨国公司及合营企业中表现的特别明显，而跨国公司的发展又必须构建在正确的跨文化沟通基础之上。其次，高效率的跨文化沟通是实现高质量跨文化管理的必要手段。因此，要在跨国公司内形成高效率、有凝聚力的领导集体，要建立行之有效的决策机制，要增强企业的向心力及号召力，要加强员工间的协调性，就必须建立高效率的跨文化沟通途径。

4、对员工激励的影响

员工激励是管理异常重要的功能之一。对于管理者而言，为了实现既定目标，就必须激励全体员工以充分调动人们的积极性和创造性。此外，行之有效的激励手段，对于吸纳人才、提高工作效率起着不可低估的效用。

当企业跨国经营时，他们所面临的是东道国文化与各所在国文化相互交叉融合的文化背景。来自于不同文化环境的管理人员与普通员工彼此间因价值取向和行为方式的不同而产生了文化冲突与摩擦，同时还孕育着不同文化群体间的文化互动。就文化差异的产生而言，其根本原因还在于各种文化母体在基本规则上的差异从而导致跨国公司内部各文化群体之间的相互冲撞。

5、跨国公司如何解决文化差异

1、进行企业文化整合与调整

企业在文化差异巨大的情况下，一般企业会通过四步骤来进行企业文化调整。第一步是进行文化分析，识别文化差异，采取更有针对性的措施来调整企业文化。第二步是进行跨文化培训，造就一批高质量的管理人员。第三步是建立共同的经营策略和企业文化。通过对文化差异的了解和适应，建立一套适合跨国公司的企业文化。最后一步是对跨国公司的文化进行不断改进。世界是不断向前发展的，随着跨国公司的成长和外部环境的变化，原先的企业文化可能会有一部分成为企业发展的阻力。因此，我们要根据内外部环境的变化对企业文化进行改进。

2、文化差异下的管理模式

我国企业在跨国经营中要根据不同的投资地区，因地制宜，结合自身的实际情况选择适当的公司管理模式。跨国公司管理模式主要分为三种，一是本我模式——以我为主，唯我独尊。这种模式适合母公司实力雄厚，子公司奄奄一息。子公司照搬母公司的模式，但缺点是母公司文化很有可能会生搬硬套于子公司，造成水土不服。二是客国模式——实行本土化管理。在这种模式中，企业海外总部的权力有限，分公司基本上是自主经营的独立公司，所聘用人员也基本上是当地人，公司有一套适合本国国情的管理体系。缺点是如果子公司相比于母公司属于落后文化，那么会削弱母公司的实力。最后一种是全球模式——全球化、标准化管理。这种模式就目前来说，应该是最适应全球化背景下的跨国公司管理的模式。采用这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司，其管理理念具有很强的全球视野。

[1]乔春洋：文化的六大特性

[2]汤堃：企业跨文化管理及其运作策略.马克思主义理论与思想政治教育专业硕士论文，2006

[3]臧运良：中外合资企业的跨文化管理.全国贸易经济类核心期刊《商场现代化》总第505期.2007

[4]罗岩石 兰玉杰：国外跨文化管理研究综述.《安徽工业大学学报：社会科学版》，2013

[5]叶琦：跨国公司企业文化差异及对策。工商管理专业学士论文，2001

丁思颖 女 出生于1984年11月，学历：硕士研究生，职称：讲师，工作单位：北京工商大学嘉华学院，专业：区域经济学。研究方向：区域经济与贸易