公立医院的绩效管理探讨与实例分析

刘晓宁

商丘市第一人民医院



公立医院的绩效管理探讨与实例分析

刘晓宁

商丘市第一人民医院

管理者通过绩效管理激励员工的工作积极性，发掘员工潜能。科学的绩效管理要求个人目标和组织目标的一致性，组织、部门和个人的参与、持续循环的过程以及多维度绩效考核。本文以我院的绩效管理办法为实例详细地介绍如何一步步地进行绩效方案的制定、考核结果的落实，通过切身实践总结出一套符合我院特点的绩效管理模式，值得其他公立医院学习借鉴。

医院；绩效管理；一致性；持续循环；整体效益

绩效是管理者激励员工努力为组织单位工作的工具，如何科学的进行绩效管理受到越来越多管理者的重视。在实施绩效管理的过程中应该注重以下几个方面：第一，强调个人目标和组织目标的一致性。在医院的绩效管理中，管理者在制定绩效方案之前应该首先明确医院的发展方向，根据医院的发展方向制定具体方案。第二，强调组织、部门和个人的参与以及持续循环的过程。绩效管理不是人事或财务部门的独唱，而是由他们指挥协调院级领导、各职能科室负责人乃至个体员工的大合唱。员工的充分参与既增加了绩效管理的公平度又能够让员工充分了解其内容，明确自己努力的方向。上级在考核评价实施过程中发现下级出现的问题，基于问题给予帮助，使其完成预定目标后进入下一个更高的目标，通过这种持续改进使得组织、部门和个人都得到不断提升。第三，绩效方案要从多维度考虑，避免片面性，如果过分强调某一方面会导致员工急功近利，只顾单方面的业务提升而忽视了整体效益。

如何将以上三个方面融入到日常的绩效管理中，制定公平合理的绩效方案对全院职工进行考核，我院在此道路上不断探索，通过切身实践总结出了一套绩效管理办法。

第一步，明确医院的战略规划

第二步，整体规划绩效方案

1.确定绩效工资的总体投入

根据医院的总体规划，确定每月或者每年在绩效方面的投入。例如，以医院毛收入为参照点，占毛收入的10%。

2.确定绩效工资的核算方式

采取一级核算和二级核算相结合的方式。一部分指标由院直接对个人进行考核，根据考核结果发放到个人。另外一部分指标由院考核到科室，再由科室负责人对个人进行考核发放，突出了科室负责人的重要性，由院考核科室整体，再由科室负责人考核个人，这种由上到下的分层考核，强调了全员的参与性。

3.对全院人员进行分类

由于医院的人员类型复杂，不可能对不同类型的人员统一考核标准，所以要首先把这些人员进行分类：医生、护理、医技和行管后勤四类。

第三步，确定考核指标以及各指标占比

绩效考核指标的选定非常重要，要从多个维度选择关键指标进行考核，避免单一方面考核，强调医院的整体效益。下面列举临床科室实例中指标的选择及各自占绩效比例：

（1）门诊诊治人数（3%）

勘探布置1孔，孔深15m。闸基高程0.3～6.8m主要为第②层壤土，构成地基主要持力层，具中等压缩性，微透水性，渗透稳定性好，强度较高。

（2）门诊诊治项目数（12%）

（3）住院床日数（18%）

（4）住院病人数（8%）

（5）住院诊治项目数（46%）

（6）专项核算项目数（4%）

（7）其他（9%）

第四步，细化每个指标的考核细则

这里主要对临床科室的考核细则进行介绍，医技、行管后勤科室不再赘述。临床科室首先将医护看成一个整体，每个指标计算出结果后再进行医护间绩效分配。

门诊诊治人次数指标占医护绩效的3%，即（2146590+2141100） *3%=128631元。当毛收入为7000万元时，门诊诊治人次约为10万，那么每诊治人次奖励标准应该控制在1.28元以内，分给医生1元，护理0.2元。在实际工作中，不同科室诊治一个病人的工作强度、风险是不一致的，每个科室的性质也不同，所以给每个科室设置一个权重，各科门诊人次数*奖励标准*权重才是门诊人次指标的最终绩效。

2.门诊诊治项目数

该项指标占医护绩效的12%，即514523元，其中执行项目占53%，即272697元，开单项目占47%，即241826元。

门诊执行项目指科室自己做的项目，约有830个，可以将这些项目分为六类：检查、治疗、手术、化验、护理、救护车，给每个类赋予奖励标准（单价的百分比），再给每个项目设定权重，每个项目的绩效=项目单价*该项目所属类别的奖励标准*项目权重。单个项目绩效计算出来后在医护之间根据参与程度设置比例进行分割。项目权重的设定需要考虑工作强度、难度、风险和成本消耗等多方面的因素，由绩效管理委员会根据这些因素给每个项目打分，汇总打分结果设置项目权重。

门诊开单项目指医生在门诊诊疗过程中开具的项目，不包含药品和材料，其中手术费计入门诊手术室执行项目，所以真正做手术的科室变成了开单科室。门诊开单项目的实施细则参考执行项目。

3.住院病人数及床日数

住院病人数占医护绩效的18%，即771784元，当毛收入为7000万元时，月住院床日数约为51000，则每床日绩效应该控制在771784/51000=15元之内。考虑到完成一定基础工作量和差额部分的劳动强度不同，所以给每个科室制定一个基础工作量，超出这个基础工作量的部分叫做超额工作量，其奖励标准高于基础工作量的奖励标准。这个点该如何划分，需要考虑三个因素：编制床位数，床位周转天数和科室医护配置人数，综合这三个因素确定超量点。

根据每月基量、超量数量测算超量奖励标准，这里设定基量为13元/床日，测算出超量为19元/床日，实际操作时稍留余地，设定超量奖为16元/床日。计算出基量超量奖金后在医护之间进行分配。住院病人奖励标准的设定方法与床日数相同。

4.住院诊治项目数的制定细则参照门诊诊治项目数，基本与其相同

5.专项核算项目数

这个要素的设定，主要是解决一些交叉工作中绩效分配的问题。如：无痛胃镜检查，需要消化科医生诊查开单、检查操作，麻醉科医生实施麻醉，护理人员辅助配合等多部分完成工作，专项核算就是对在项目核算中没有核算到的人员进行补充核算。

6.其他

根据医院的需要预留部分资金，按要求分配即可，主要是解决一些临时性问题和平衡一些科室的奖金。

以上叙述的都是核算到科室的二级核算，由科主任护士长根据个人工作情况再进行二次分配到个人，约占总体绩效的90%。直接核算到个人的一级核算，包括管理系数奖、个人门诊号奖、个人大手术补助等约占总绩效的10%。

按照以上方法计算出的绩效并不是科室以及个人的最终绩效，还要结合综合目标考核，由职能科室采用百分扣分制对各方面完成欠佳的地方进行扣分，每扣一分绩效扣除百分之一。另外为了保证绩效管理的持续循环性，绩效管理委员会定期召开绩效会议，征集部门和员工意见，根据实际情况及时调整绩效方案。

［1］徐丽姗.试论医院薪酬管理的重要性［J］.人力资源管理.2015年第12期（4月）

［2］李红.浅析提高医院薪酬分配质量［J］.现代商业.2013年第20期

［3］肖万超.医院绩效管理中绩效目标的设计［J］.中国医院.2010年9 月