改制后农商银行人力资源管理现状及优化对策

浙江临海农村商业银行股份有限公司 郑友忠 林敏

改制后农商银行人力资源管理现状及优化对策

浙江临海农村商业银行股份有限公司 郑友忠 林敏

人力资源是农商银行最重要的核心资产之一，也是商业银行核心竞争力的重要来源。本文分析了改制后农商银行人力资源管理的状况，并指出了其中的问题，还重点提出了优化我国农商银行人力资源管理效果的应对策略。

农商银行 人力资源 管理现状 优化对策

随着社会经济的快速发展，农业发展、农村经济发展、增加农民收入也已成为社会大众广泛关注的问题。为了更好、更灵活地为民众服务，原先的农村信用联社改制成为了农村商业银行，这一华丽转身是我国农村金融机构实现现代化商业银行转型的重要节点，进一步促进了农村发展，向农村提供了更大的资金支持并注入了新鲜血液。但如何在农村进一步发展壮大，提高在金融界的竞争力，是改制后的农商银行面临的一个巨大挑战。而重组原有的农村信用联社人力资源模式，按照现代商业银行模式优化人力资源配置，是增加农商银行竞争力、促进其科学有效发展的重要措施。

1　改制后农商银行人力资源现状及具体表现

由于受到以往农村信用社长期固有观念的影响，在人力资源管理方面还存在着一些问题，如人力资源的整体素质偏低、缺乏以人为本的人力资源理念、人力资源的管理难度较大、人力资源结构不平衡、不够重视人力资源的培训教育、缺乏人力资源的储备等问题。

1.1欠缺以人为本的人力资源理念

由于以往农村信用社的影响，转型为农商银行后，缺乏对人力资源方面的战略性规划和思考。人力资源的管理意识比较落后，不把人力资源视为成本，几乎不算人力账，更多的是把人力资源部门当作是非生产效益的部门，传统的人力资源意识和观念并未改变，欠缺以人为本的人力资源管理理念。改制后的农商银行虽然也在尽量克服前农村信用社在人力资源方面带来的不利影响，但因管理人员存在断层，操作实践经验不足，改制还缺乏一定力度，收效还不够明显。

1.2人力资源结构失衡

改制后的农商银行主要服务于农村市场，虽然农村市场的网点比较多，员工的数量庞大，但缺乏高素质的人力资源，人力资源总体素质偏低。学历层次以本科和专科为主，从职称分类看以员及助理职称人员为主。农商银行操作的是传统业务，员工对传统业务的熟悉程度较高，但是精通商业银行业务的员工却少之又少。这就造成改制后的农商银行传统业务人员过剩、现代商业银行人力资源严重缺乏的情况，这种结构性矛盾让改制后的农商银行增加了适应市场经济的难度。在业务人员分配和人力资源管理中，也体现出了人力资源结构性矛盾，如管理人员过多，而一线工作人员却较少，出现相对短缺的情况。

1.3对现有人力资源管理存在一定的难度

受到农村信用社弊病的影响，农商银行的部分员工可以归属于“关系户”或者职工子女，这些人员的业务素质可能低于从正式渠道进入银行的员工，容易形成裙带关系的非正式组织。对这部分员工管理起来难度较大，会牵扯到较多的相关者。改制后的农商银行中的某些重要职位如中基层管理职位等被这部分人员所占据，并构成了牢固的裙带利益关系，在一定程度上限制了真正优秀员工的晋升发展，这就很容易挫伤优秀人员的工作积极性，导致农商银行的人力资源流失和浪费，进入“留不住需要的人才”的怪圈，影响了人力资源的有效管理。

1.4不重视培训，对人力资源的投入不够

改制后的农商银行并未走出人力资源轻培训、重使用的误区，缺乏完善的培训体系，没有与时俱进的培训思维，并且错误的认为只有在使用过程中才能体现出人力资源的价值，担心培训会造成人力资源流失，没有认识到人力资源培训的现实意义，培训既可以让新员工及时进入角色状态中，也能进一步巩固提升老员工的业务知识。在培训思维方面，强调员工必须无条件服从组织的需要，而忽视了员工对人生价值的追求，没有协调好组织目标和员工发展之间的关系。在培训内容上，现阶段农商银行人力资源重视专业能力的培养，培训也只是形式化表现，根本没有涉及人力资源的开发、员工职业生涯规划等内容。在培训程序方面，多数农商银行使用的是以往的培训程序，只是单纯的培训，但不会考评验收，不接受反馈信息。有效的培训应该具有全面性、系统性和立体性，培训的内容包括多个方面，并且划分为重点、难点，对不同的知识掌握程度不同。培训程序也应该具有立体性，严格按照培训方案进行，培训、验收、信息反馈等，这样才能提升培训的实际效果。在培训投入方面，改制后的农商银行虽然加大了对人力资源的投入，但过于重视眼前利益，关注短期培训，对长期培训的投入不够，影响了农商银行的可持续发展。

2　改制后农商银行人力资源管理的优化对策

2.1合理配置人力资源结构

农商银行应根据公司外部环境变化、市场竞争的要求，在充分调研的基础上，分析和预测本行未来对人才类型、数量需求的情况，预先做好人力资源规划，实施人力资源动态化管理，及时补充人员，促进人力资源与业务同步发展。同时，积极引入竞争机制，进行职位竞聘，优化人力资源配置。通过公开报名、文字组织能力测试、面谈、民主测评、组织考察、任前公示等程序，把优秀人才选配到最需要的岗位。

农商银行在人才配置时应注意遵循两点：第一，必须完善银行内部的人才流动机制，构建起内部资源流动市场，可以进行跨地区、跨部门和跨岗位的人才调剂，发掘内部人才资源，将适合的人放在适合的岗位上，并做到合理配置；第二，分流那些不适合现在岗位的人员，根据不同情况采取强制性措施或者针对性措施。

2.2加强人力资源的开发与培训

农商银行应该加大对人力资源相关业务的培训，提升工作人员的专业技术技能和金融管理技能，让员工知晓宏观、微观产业发展的政策，让其始终保持学习状态。农商银行要制定人力资源开发战略，培养内部管理人才、核心人才、创新型人才等，形成各个层次的专业人才库，加强对后备人才、管理人才的培养。改制后的农商银行应积极开展培训需求调研，每年编制培训计划，不断完善培训课程体系，不断加大培训经费的投入，加强培训组织和评估；不断丰富培训形式，不断提高培训效果。进行长期有规律的培训，让员工在培训中提升综合素质。

一是深化导师制建设，为每一位新员工配备导师，并探索导师制创新。二是狠抓常态化培训，建立分层分级培训体系。将现有的员工进行了分层分级：中层干部、基层管理人员、主办会计、行政后台人员、柜员、客户经理、大堂引导员，每一层级的员工全年接受6～8天的培训课程。三是加强内训师队伍建设，健全内训师机制。在年初培训计划及培训课程的安排上，提升内训课程的比例，通过“教－研－学”的模式促进内训师能力和水平的提升，召开内训师研讨会，改变以往的“外聘老师授课+内训师听课”的模式，通过研讨、交流的方式提升内训师的能力和水平。

2.3做好薪酬绩效考核管理

薪酬绩效考核是指挥捧，对业务的发展具有导向作用，薪酬绩效考核工作的好坏，直接影响本行战略目标的实现和员工的工作积极性。农商银行应建立科学合理的薪酬管理体制，综合分析人才市场的薪酬竞争情况，建立一套竞争力较强又适应农商银行发展的薪酬体系。突出“效益优先、按绩计酬”的原则，将薪酬绩效直接考核到各网点和每个员工；将员工收入与员工等级、岗位津贴、地区津贴、业务量、业务质量等因素挂钩，实行按月考核按月兑现。同时，制定《行长年薪考核办法》、《员工年度绩效考核办法》。形成以员工月薪考核和支行行长年薪制考核为主，员工年度绩效考核和其他专项考核为补充的立体式薪酬绩效考核模式，有效地调动基层员工的工作积极性。

3　结语

人力资源战略的重点是以人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。虽然改制后的农商银行在人力资源方面还存在一些问题，但只要本着推进“人才强行”战略，加强人力资源管理并进行不断的优化和创新， 努力做到人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现银行快发展提供强大的人力资源支持。

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F832.35

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2096-0298（2016）09（b）-076-02