宁高宁之后，中粮的全产业链怎么办

张正

宁高宁搞大了规模，扩充了业务板块，却没有集中资源、抓紧时间把全产业链做全。

随着宁高宁离开中粮，全产业链再次成为农业食品行业讨论的热门话题。宁高宁在中粮的全产业链和全球化实践有哪些成败得失？中国农业和食品企业，尤其是正在全面转向市场化运营的国有农场、农垦企业从中可以得到哪些借鉴和启示？这是我们望着宁高宁离去的背影应该思考的。

所谓全产业链，是指将产业链的社会分工打破，将产业链的上下游变成一家公司的内部交易，以此提高产业效率，降低交易成本，从而获得超过非全产业链企业的竞争力。

说白了，做全产业链就是做垄断！比如著名的“ABCD”四大粮商（即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚），几乎囊括了种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的所有环节，形成了对全球粮食产业的控制权。

宁氏中粮全产业链也是这样做的吗？为什么至今不能说是成功呢？

全产业链“链”不“全”

理论和实践告诉我们，真正全产业链的秘诀是“全”，只有做“全”了，才能形成垄断，垄断了必然好赚钱。如果做不全，实现不了垄断，所有努力都会变成负担。

从2009年9月开始，中粮集团全面启动全产业链战略，宁高宁让中粮从农产品和食品进出口贸易向农产品产业的源头和终端进军，以实现整个粮油食品链条“从田间到餐桌”畅通无阻，源头可溯。

说得不错！请看看中粮实际做了什么。

在宁高宁任职的11年里，中粮通过并购让集团业务领域飞速扩张，资产呈几何级数增长。业务范围涵盖了粮油食品贸易、农产品加工、地产、酒店等多个领域，有336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，在中国拥有180多家工厂。宁高宁上任时中粮集团总资产仅为598亿元，到2014年总资产达到4582亿元，2014年营收为1991亿元，资产规模跻身全球同行第三。

宁高宁主导的50余次并购，让中粮集团旗下增加了多个领域的上市平台，但是这些上市公司大部分亏损，多重收购后中粮集团负债率已经高达60%以上。

问题显而易见，宁高宁搞大了规模，扩充了业务板块，却没有集中资源、抓紧时间把全产业链做全。不完整的产业链没有形成垄断，没有垄断，“全产业”赢利起来比一般企业还要难。

在产业“微笑曲线”的两端没突破

做全产业链没有秘诀，但是想做“全”极为费时费力又费钱。正如宁高宁憾别中粮时留下的感言：“中粮的画卷还没有绘完。”同时他承认，他的人才团队也不支撑。

问题是清楚的，如果还要强上就是蛮干。难道没有别的办法吗？有！在产业“微笑曲线”的嘴角处突破。

产业“微笑曲线”理论，指从附加价值角度看产业就像一条微笑嘴形的曲线，中间低，两端高。在产业链中，附加值高的在两端。微笑曲线中间是制造，附加值最低；左边是研发和设计，属于全球性的竞争，难度最大，是最容易成功垄断的关键环节；右边是品牌和营销，是掌控用户的，是利润的直接源头。

宁高宁的不足在于，不知道是不想还是不会，全产业链做不全，又没有在产业“微笑曲线”的两端实现突破！

中粮在产业链前端，种子、技术等落后，无法形成垄断性。中粮与全球四大粮商相比，规模确实是上来了，但是核心竞争力并没有形成，差距明显。中粮在布局和扩张时，聚焦和关联不够，在产业链前端的关键性要素（单品规模、技术、资源、品种）上没有形成自己的东西，没有垄断，没有定价权和话语权。

中国是世界上最大的粮食生产国和进口国，中粮集团做着中国90%的粮食进出口业务。但是中国不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮商步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重围堵。以大豆为代表的本土农业品种不断失守，这不能不说是让中粮等国家粮油企业大失颜面的事情。

中粮在产业链后端，营销能力不足，品牌方法失当，没有市场主导力。

中粮虽在食品的十多个领域均有所涉猎，有数十个产品品牌，但是竞争力不强，没有占据市场主导地位的强势品牌。

中粮的金帝巧克力已经沦为边缘品牌，长城葡萄酒落后张裕葡萄酒太多，福临门离金龙鱼越来越远，中粮悦活果汁系列也被边缘化，五谷道场在超市中踪影难觅，肉食品牌始终没有形成影响力，并购过来的蒙牛背负不断的负面新闻负重前行。宁高宁看到了电商的新趋势，投重兵成立我买网，也成功引进生鲜电商领域最大的单笔投资。“我买网可以比中粮还大。”宁高宁说。可最终我买网难以匹敌1号店。这就是中粮旗下的终端品牌在市场中的现实表现和无奈状态！

也许中粮没有彻底明白品牌成长规律，在先塑造产品品牌还是企业品牌上骑墙。我们在市场中看到，它企图通过塑造“中粮集团”这个企业母品牌带动产品品牌在全国各地的销售，从而推动整个产业链条。中粮太过于自信和着急了，“中粮”品牌远远没有想象中的影响力和带动力，像一只体大而身弱的老母鸡，下了许多蛋，可是孵不过来。

全球最大的食品企业——雀巢，以生产婴儿食品起家，更是首先以产品雀巢速溶咖啡闻名世界，然后才算打响了母品牌“雀巢”。之后，以资本和品牌双轮驱动，扩展到饮品、奶制品、保健营养、烹饪食品、糖果、冰激凌、瓶装水等十多个领域，而且在每个领域基本上都处于领先地位。顶新集团也是一样，1992年在中国大陆开始推出康师傅方便面，获得极大成功，而后才逐渐将业务扩大至糕饼及饮品，之后才有德克士、味全、全家FamilyMart等业务陆续开花。

到目前为止，中粮旗下的产品品牌还没有一个是行业第一品牌。产品品牌不够耀眼靓丽，怎么可能为母品牌增光添彩？公司母品牌不够强大光鲜，在公司进入新领域时怎么能够让消费者、经销商接纳和信任？中粮目前想用企业品牌托起产品品牌，是因果倒置。

后宁高宁时代中粮的现实出路

找准问题是解决问题的一多半。中粮的问题其实很简单，最初既要做“ABCD”式的全球大粮商，又要做雀巢式的终端品牌商，想得很清楚但做得不到位，结果中粮的全产业链没有把事情做“绝”，两头不靠、两头不强！这是后宁高宁时代的独特问题。怎么办？办法很简单，勇敢做取舍，集中资源做品牌和终端！

在产业链的前端——规模、资源和技术等关键要素上很难与“ABCD”等国际粮商对等竞争，胜算最多的是产业链的后端——在市场上取胜。

想在世界赢，首先要在中国赢。在中国市场赢，就赢得了通往全球的第一张入场券。这是中粮具有无敌优势的地方。益海嘉里是非常好的榜样，益海嘉里也有粮油贸易，但是它最具竞争力的地方是市场。金龙鱼等一系列小包装食用油品牌迄今合计占有超过50%的市场份额，并在此过程中引领中国食用油消费结构的转变，为其整合中上游资源打下了坚实的市场基础。几年前，金龙鱼又先中粮一步，强势推出金龙鱼大米，抢占中国大米品牌老大宝座。中粮被动跟进，才推出福临门大米。

后宁高宁时代的中粮应该自我革命，一刀两断，把集团拆分成两个板块，一个板块是产业链的上游，粮食大贸易业务，继续承担国家使命，做“ABCD”式的国际大粮商；另一板块是产业链的下游，终端消费品业务，不再控股，引入社会资源，完全市场化运营，打造强势市场品牌。

中粮的案例告诉我们两点：一是手握国家资源的国企老总，做大容易做强难，扩张铺摊子的诱惑力远远比修炼体质动力大得多。二是布局、规模和实力并不能够决定胜局，做全产业链不等于天生的市场、品牌和赢利，后宁高宁时代的中粮和农业企业，必须在品牌和用户上突破，这是永远也绕不过去的坎。

规律不可抗拒，尊重行业和市场规律，才会是真正的赢家，无论是宁高宁还是别的企业家。（作者为北京福来品牌营销顾问机构研究总监）

编辑：

王 玉 spellingqiu@163.com