基于平衡计分卡的非营利组织绩效评价体系的构建

2016-03-15南星恒

湖北经济学院学报·人文社科版 2016年7期

关键词：非营利组织平衡计分卡绩效评价

南星恒，张　莹，黄　琛

（兰州财经大学，甘肃兰州 730020）

基于平衡计分卡的非营利组织绩效评价体系的构建

南星恒，张莹，黄琛

（兰州财经大学，甘肃兰州 730020）

摘要：社会的发展促进了非营利组织进步的同时，也为其引来了竞争机制，而非营利组织的绩效评价是实现非营利组织管理目标的重要工具。通过引入平衡计分卡的思想，构建一套以平衡计分卡为核心的非营利组织绩效评价体系，并且对体系构建中应注意的问题进行探讨，旨在为非营利组织绩效评价提供一种行之有效的方法。

关键词：平衡计分卡；非营利组织；绩效评价；问题

我国非营利组织包括社会团体、事业单位、民办非企业单位和未登记的民间组织等，近些年在扶贫、慈善募捐和社会环境保护等领域发挥着不可替代的作用。然而，由于存在自我生存和发展能力薄弱、运作效率低下、经营资金匮乏和法制缺陷等问题，降低了非营利组织管理的有效性。而管理的核心目标在于效率，绩效评价作为一种有效的管理工具，是非营利组织绩效管理的基础。［1］非营利组织自身的特点和性质决定了其在绩效评价中要面临许多挑战。首先是组织的非营利性，由于人的主观感受不同，评价服务水平的标准难以统一。其次在非营利组织中，存在多方利益主体，仅从一类受益者角度考虑可能造成绩效评价不全面。再次非营利组织的可持续发展需要外部的支持，即需要政府、社会机构和个人的捐赠。如何通过绩效评估提高信息透明度以此提高捐赠人的满意度，进而获得更多的捐赠也是非营利组织绩效评估中需要面临的一项问题。最后，不同类型的非营利组织有不同的组织目标和要求，但通常的研究结果往往适应某类组织，缺乏普遍适用性。平衡计分卡不同于传统的绩效评价，除了保留传统财务指标外还从顾客、内部业务流程、学习和成长的维度将组织的战略目标逐层分解转化为各种具体的、可衡量的绩效考核指标，为解决许多非营利组织绩效评估中出现的问题呈出了一个崭新的视角。

一、文献综述

根据非营利组织的特点，Stufflebeam D L（1965）创建了Stuffle-beam 绩效评价框架。该框架包含了四个方面，即背景评价、输入评价、过程评价、结果评价。［2］Frumkin和Kim （2001）认为对于非营利组织的效率而言，尤其是那些影响到私人捐赠的因素方面，一方面需要使非营利组织合法并不断增强捐赠者的信心，这是非营利组织存续的重要条件，如果没了这个基础，非营利组织将很难生存下去；另一方面需要提高非营利组织的运作效率，把看不见的收益和成本也纳入到组织的绩效考评中去。Atkinson（1997）提出可区分主要目标和次要目标的概念：主要目标是外向性的，主要计量对外提供的服务；次要目的是内向性的，主要关注服务如何对外提供。［3］

我国许多学者在借鉴国外已有的研究成果的基础上结合我国非营利组织的现状和特点，分别提出了自己的见解。司徒达贤（1999）提出了研究非营利组织经营管理COPRS（Clinents，Operation，Paticipants，Resources，Service）模式，提出非营利组织可在这个模型的基础上确定具体的绩效评价指标。邓国胜（2004）针对传统的“三D”、“三E”和“顾客满意度”评估理论提出更有针对性、更适合中国非营利组织的APC评估理论。［4］刘宇喆（2005）从非营利组织提供公共服务的数量、质量，非营利组织自身拥有的有形资产和无形资产的数量，公益性、信誉、融资能力、抵抗风险能力、评估主体等方面研究非营利组织绩效评估。陈俊龙（2005）在司徒达贤的研究基础上通过COPRS框架进行空间转换，提出了提高非营利组织的的战略愿景、建立脑组织的战略联盟、组织开拓创新、树立正确的营销观、完善内外部监督机制。［5］通过对以上文献梳理可以看出，学界基本认同对不同类型的非营利组织采取不同的绩效评价标准（医疗机构、科研院所、专业协会）。对同一个非营利组织采用不同层次的评价指标，短期绩效和长期战略相结合，以期达到非营利组织以使命为先的宗旨。但是从非营利组织的战略角度出发并且寻求各绩效评价层面横向和纵向的因果关系的研究较少，本文从非营利组织的战略角度出发，以平衡计分卡存在纵向因果关系的财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度为基础来构建非营利组织的绩效评价体系。

二、组织选择绩效指标的标准

评价驱动结果的产生是现代组织理论关于评价的重要陈述。［6］绩效指标是绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。平衡计分卡作为一种战略管理工具，最终将绩效评价通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长维度解转化为各种具体的、可衡量的绩效考核指标。毫无疑问的是绩效指标不仅可以为领导提供评价组织取得进展的工具，如果设计得当，还可以激发员工潜能、使组织内部从上到下的协调一致、为组织指明方向和作为资源分配决策的基础。在选择指标时，应考虑下面几个标准：

（一）与非营利组织的战略和使命有关

平衡计分卡的设计旨在为非营利组织描述战略、价值观、使命与愿景提供便利。［7］组织目标的实现是将战略转换为一套目标可以用来评价绩效的指标而实现的。非营利组织在设计平衡计分卡时所有的指标都应与战略有显著的联系。

（二）存在平衡关系和连贯一致性

通过平衡绩效评价的财务指标与未来绩效动因之间的关系，实现财务与非财务指标之间的平衡。通过对非营利组织的活动事前预测和事后控制，达到滞后指标与前置指标之间的平衡。通过提高员工和顾客的满意度，达到组织内部与外部的平衡。如果评价体系存在连贯一致的联系，可以大大增强沟通的效果，同时也增加从绩效结果中获得发展的机会。

（三）指标经常更新

彼得·德鲁克提到：非营利组织必须是以信息为基础。它必须围绕信息的传递而构建，信息从最底层的员工传递到最高层领导，然后又从高层领导反馈到基层。［8］这种信息的流转是必要的。因为非营利组织是一个学习型组织。大多数非营利组织实施平衡计分卡的最初动机多为对结果的改进。只有通过提供及时的信息以便采取行动，才可能实现结果的优化。在这里，及时指的是信息应该根据外部环境的变化按月度或季度进行更新。［9］若信息提供不及时，很可能导致在是绩效评价的指标落后于组织所处的内部和外部的环境，最终造成平衡计分卡对非营利组织进行的绩效评价时没有发挥应有的效果。

（四）数据的可获得性

在对已经实施平衡计分卡的非营利组织的研究调查表明，在组织运行平衡计分卡初期，30%以上的绩效数据是无法取得的，尤其是关于员工满意程度和顾客忠诚度等定性绩效评价指标，需要组织在实施过程中不断摸索而获得。这就要求组织尽可能的关注重要性程度大的，然后再对数据进行不断完善和补充，这样总体结果总比因为数据来源问题而连续推迟实施平衡计分卡的要好。

三、平衡计分卡的四项维度设计

平衡计分卡作为一种战略管理工具，通过调查组织的背景架构、确定组织的责任和使命、建立横向和纵向的因果关系、规划组织业务流程等环节，最终运用四个维度将非营利组织的业绩评价和组织战略联系起来，形成组织完整的绩效评价体系。

（一）财务维度

非营利组织虽然不以利润最大化为目标，但在竞争日益激烈的社会中，高效率的工作和低成本的价值创造对任何组织都是至关重要的。在非营利组织平衡计分卡的模型中，财务资源应被看作组织目标实现的约束条件。虽然非营利组织的特性让我们很难把它和财务绩效相联系，但是追求财务目标并不与非营利组织的使命相冲突，扩大资金来源和提高资金的使用效率，不仅是非营利组织能够可持续发展的基本物质保证，也是绩效考核中重要的一部分。

（二）顾客维度

既然要达到顾客满意，首先要明晰目标顾客群，这样才能针对性地为顾客提供满意的服务。笔者认为非营利组织的顾客应分为三类。一类是资金和服务的提供者，具体形式表现为政府的财政拨款和机构及个人的捐赠，一类为资金和服务的受益者，具体形式表现为接受非营利组织服务的团体和个人。另一类为无偿提供服务的志愿者。值得一提的是，面对越来越多的捐赠者对非营利组织资金使用的透明度和提供服务的质量提出了质疑，为了能够维护组织声誉和取得长足发展，非营利组织不仅要满足服务对象的需求，同时还要提高资金提供者的满意度。因此，在此维度中，尽可能的将顾客的满意度与奖惩措施相联系，这样才能使组织的人员及流程真正的做到为顾客着想和设计。

（三）内部流程维度

由于非营利组织的服务过程是“以销定产”：寻找顾客—服务设计—服务提供—事后服务的流程。内部业务流程评估指标是由顾客层面相关的价值有着纵向因果关系。内部流程指标设计的是否科学、方法是否得当、依据是否合理在很大程度上决定能否直接为顾客服务创造价值和进行价值增值。所以在内部流程绩效评价的设计中应当甄选出那些对顾客满意度有较大影响的关键业务流程。如高校合理安排课程让学生提高学习效率和效果，公立医院实现信息化减少排队时间来提高患者的满意程度；慈善机构组织高效且透明的慈善募捐来赢得公众的信任度。

（四）学习与成长维度

非营利组织要想为顾客创造更多的价值和获得可持续发展的能力，除了培养高素质员工和持续不断的知识学习和创新外，还需要鼓励员工参与决策、保证内部沟通有效，实现组织内部协调统一，以此激发员工的的潜能、延长员工的“幸福回忆”，这也是最终实现组织使命的关键驱动因素。有关研究员工的表现和顾客满意之间关系的调查结果显示非营利组织中员工的服务质量与顾客满意呈高度相关，因此还应该重视对员工服务质量和服务效果的评价。

四、平衡计分卡在非营利组织中的实施步骤

平衡计分卡是将非营利组织的未来战略目标与业绩评估模式相结合，通常的实施程序分为以下几个步骤：

（一）阐明组织愿景，确定未来战略方向

首先，非营利组织要明确使命、战略、目的、目标和项目结构。找出组织存在的作用和意义。确定要服务的社会群体，深入分析目标群体的潜在需求，提高非营利组织的未来发展空间，确定组织的长期发展的方向。

（二）具体战略目标的拟定

根据非营利组织未来的战略方向，选择合适的竞争战略。并且根据组织的具体情况，分析存在的优势、劣势、机会和潜在的威胁，选择组织合适的竞争战略。接下来需要将战略目标明确化，平衡计分卡中的平衡强调的长期和近期的平衡、结果与过程的平衡、治事与育人的平衡。所以可以分别为组织制定长期和短期的、既强调过程又突出结果战略目标。

（三）选取绩效评价的目标和指标

根据非营利组织平衡计分卡所确定的基本框架，将具体的战略目标落实到平衡计分卡的四个维度以后，接下来就是需要根据具体战略目标确定实现战略目标的关键成功因素，根据关键成功因素确定关键业绩指标。具体指标评价的选择，是针对平衡计分卡的四个维度分别进行的目标分析，然后结合企业实际情况并结合的选择指标的标准建立合适的、可操作的关键评价指标体系。

（四）具体战略的执行

管理层必须将平衡计分卡传达给组织中的每一个人，目的是让所有员工充分了解各项战略目标与计划。让他们懂得如何为战略的成功实施贡献自己的力量。调动组织各级员工的积极性，执行非营利组织各项经营决策，将战略目标转化为行动，使拟定的长远战略得以实现。

（五）改善战略的反馈

根据业绩评价的整体结果，对组织战略执行中可能存在的问题进行分析。并根据变化的外部情况和新的内部经营信息，对原有的战略规划进行修正。从而将整个业绩评价体系转化为一个良性的互动循环系统。［10］通过对四个维度的业绩评价，对绩效评价结果良好的员工进行物质和精神双重奖励，对于表现不佳的员工给予相应的处罚。并且定期回顾这些指标并作适当修改。

五、平衡计分卡体系构建过程中应注意的问题

平衡计分卡通过财务、基于组织使命的顾客、内部业务流程以及学习与成长视角综合评价非营利组织的绩效，将其组织使命、战略目标、发展愿景和绩效评估联系起来，无疑为非营利组织提供了一种可供选择的绩效评估方式。［11］但是鉴于非营利组织的绩效评估暂时还没有一套完整成熟的体系和平衡计分卡这种战略管理工具本身具有的相对局限性，使组织在运用平衡计分卡构建其绩效评价体系中应注意以下四个问题。

（一）明确组织使命，不能战略不清

许多非营利组织在开发第一个平衡计分卡的过程中都会遇到许多问题。影响最大的就是缺乏明晰的战略。有些组织长达50页的“战略”文件，包含一长串拟定计划和方案的战略，但是战略从不提及计划和方案拟取得的成果。要应用平衡计分卡，非营利组织的思维模式必须由“计划做什么”转向“计划完成什么”，这是行动向成果的转变。［12］否则，任何新的平衡计分卡都将只是经营业绩关键指标的摆设，而不是一个沟通和实施战略的系统。进而导致有些组织实施了平衡计分卡，但是没有取得令人满意的效果。对其失败的原因进行分析，很大程度上是没有明确组织战略和缺少具体可行性的行动方案，最终造成较高的实施成本却不能提高组织的竞争能力和长足发展。

（二）认真选择绩效指标，关键绩效指标的选择要恰当

非营利组织关注的重点是顾客以及实现组织使命，所以组织应尽可能的从满足顾客需求和实现其使命的角度出发来设计和选择绩效考核指标。与此同时，对平衡计分卡的各个维度，应该根据组织、部门、及岗位的实际情况认真选择合适的评价指标。有些组织在构建指标过程中，对相关目标没有制定出明确的绩效考核指标，导致平衡计分卡实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具的功能。另外，在指标的设计过程中要避免计量上的冲突。在平衡计分卡的评价指标中，某些指标之间可能会存在冲突，例如在一定资金的限制下，向更多的顾客提供服务与提升每一位顾客的服务质量可能会存在相互冲突，组织通常需要在这种冲突中通过权衡选择来确定一个最优的平衡关系。

（三）要得到管理层的支持，提高全体人员的参与度

在平衡计分卡的绩效评价体系构建的过程中，会打破组织原有的利益格局，所以出现矛盾和不和谐是在所难免的。这需要高层管理团队承担责任，也需要普通的员工的支持和理解。所以一个平衡计分卡的执行需要管理人员控制战略大局，并且即时的向各个部门传达平衡计分卡的目标、使命、制度。让员工能够及时的、准确的了解本部门绩效评估的目标，从而科学合理的制定自己本部门的目标与任务。平衡计分卡在非营利组织中的成功设计和实施，需要上至非营利组织中的管理层，下至基层员工的支持和拥护。

（四）注意平衡计分卡的适用性，切勿照搬照抄

实践证明，只有将平衡计分卡的原理与组织的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他组织已经开发完成的平衡计分卡。在开始设计时都会有一些尚无现成数据的新指标。这些都是需要组织在开发和使用平衡计分卡过程中不断补充的，坚决不能拿相似组织的现成指标生搬硬套，否则会失去实施平衡计分卡的真正意义。

六、结论

平衡记分卡是较为先进的绩效评估工具，是基于组织使命与战略而形成的战略管理系统。如果运用得当，能够在非营利组织绩效评价中发挥积极作用。通过对非营利组织绩效评价的基本目标、具体指标选择标准、四维度设计和实施中应注意的问题进行探讨，旨在为非营利组织的绩效评价提供一种且行之有效的方法。然而本文仅从过程的角度来描述了非营利组织如何应用平衡计分卡来进行绩效评估，并没有进行实证分析，未来的研究可以通过解决该问题，使得应用平衡计分卡对非营利组织进行绩效评价得到进一步完善。

（注：本文系甘肃省高等学校科研项目，项目编号：2015B-060）

参考文献：

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［7］罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡--化战略为行动［M］.广州：广东经济出版社，2013.65-66.

［8］杨诚.非营利组织平衡计分卡应用研究［J］.会计之友，2012，（9）：42-44.

［9］赵立波，李红娟，张素琴.平衡计分卡在非营利组织绩效评估中的应用［J］.山东省经济管理干部学院学报，2006，（6）：57-61.

［10］罗伯特·S.卡普兰，安东尼·A.阿特金森.高级管理会计［M］.大连：东北财经大学出版社，2007.312-315.