家族企业治理结构与成长的四维度分析

2016-03-15朱涛，张婷

河南牧业经济学院学报 2016年1期

关键词：家族企业经理人家族

朱涛，张婷

〔1．郑州大学西亚斯国际学院，河南新郑451150; 2．河南大学经济学院，河南开封475004〕

家族企业治理结构与成长的四维度分析

朱涛1，2，张婷2

〔1．郑州大学西亚斯国际学院，河南新郑451150; 2．河南大学经济学院，河南开封475004〕

中国家族企业生命周期相对较短，企业一旦达到一定规模就很难继续成长。针对家族企业治理及成长存在的问题，从产权、家族、组织、管理岗四个维度对其进行分析，研究认为:为促进家族企业的快速成长，应积极推进产权的多元化，积极引进职业经理人，允许经理人持股，从泛家族信任过渡到制度信任，用现代公司治理制度代替关系型契约。

家族企业;治理结构;成长;产权

一、引言

学术界对于企业的成长问题关注已久，最早研究企业成长性质的是亚当·斯密，他认为市场规模和分工程度决定了企业的成长。之后经济学界和管理学界都涉足企业成长领域，但对于企业成长的概念却众说纷纭。储小平、李怀祖认为资本规模扩大、组织规模扩展和市场盈利提高是企业成长的重要标志，家族企业在持续发展中逐渐高效融合社会资本构成了家族企业的成长。汤文仙、李攀峰提出企业的成长不仅要有量的成长，以扩大企业规模为目的，还要有质的成长，寻求企业生存和发展的途径;此外还要有相应的制度保障，这样企业才能健康成长。企业成长因此可以理解为规模扩展、知识积累和制度建设的互动发展过程。邱先磊指出，在激烈的市场竞争中，私营企业的成长取决于企业能否掌握现有的资源和核心能力，以及其对外部环境的适应性。陈凌等提出，家族企业的家族式和职业化管理之间存在着对应关系，家族成员对公司股权和重要岗位的控制程度决定了家族式的管理程度。连燕玲等认为家族管理模式和家族成员对公司权力的分配能够解释家族企业财务效率。徐细雄等表明传统家族企业管理的局限性日渐突出，我国家族企业管理急需通过引入职业经理人进行转型。魏明海等从关联交易角度分析，得出家族关联股东持有的股份越多，企业发生关联交易比例就越高，进而对公司价值损害越严重。

综合以上学者的观点，我们认为，企业成长就是企业在现有的市场环境下利用内外部资源实现扩张的过程。企业的成长会受到多种因素的影响，但只要是由低级到高级的演变都可以认为是成长，如企业的规模由小到大，市场份额增加，竞争能力增强，组织结构逐渐复杂化，制度结构不断得以完善等某一方面得以改进，就可以说企业实现了成长。所以，家族企业可以根据企业成长的四个主要特征从四个角度出发，扩大资本规模，扩展组织结构，增强组织能力，提高市场盈利能力，不断融合社会资本，提升各方面的能力，以实现成长的突破。

二、企业成长的类型及模式分析

1．企业成长的类型分析

企业的成长是在各种因素的相互作用下实现的，企业成长会涉及很多要素，也会有很多表现特征，因此，可以从不同的角度对企业成长类型进行不同的归类。

(1)量的成长与质的成长。根据企业成长的性质，企业的成长会有量和质的区别:量的成长是企业成长最直接的表现，企业生产能力的增强或组织规模的扩大是其主要特征。企业生产能力增强的同时往往销售额和利润也同时增长，企业组织规模扩大是企业人员的增多伴随岗位的增加或部门的扩张。质的成长是企业整体素质的提高，也是企业实现成长突破的根本推动因素。质的成长主要表现为产品技术、事业结构与制度的不断创新，即采取产品技术创新提高利润率，利用事业结构创新整合企业资源，通过制度创新提高企业的资源配置效率。简单的说，就是要进行破坏性的创造，从而推动企业不断向更高的形态演进。

(2)内部成长与外部成长。这种划分主要考虑企业成长的资源来源差异:内部成长是指企业在产品经营领域，以资本积累的方式提高企业核心能力以实现企业生命周期曲线的横向延伸。主要措施有开发新产品、开辟新市场、提高生产效率、优化组织结构等，这种成长方式具有持续性和渐进性特征。外部成长是指企业在资本经营领域，以资本集中的方式扩张企业的核心能力以实现企业生命周期曲线的纵向延伸。主要措施有合资、并购、国际化和多样化等，这种成长方式具有突发性和跳跃性特征。在企业成长过程中，企业要将这两种成长方式结合起来加以运用。

(3)专业化成长与多元化成长。企业在不同的成长阶段会采取不同的发展战略，由此可将企业成长划分为专业化成长和多元化成长。专业化成长是指企业在主导业务领域或单一领域进行专业化经营而实现成长的一种方式。专业化的经营方式能够使企业集中人力、物力与技术主攻主导产业，形成产品优势，在主导产品市场拥有强大竞争力。与此相反，多元化成长则是指企业通过向市场提供多种不同质的产品或劳务而实现成长的一种方式。多元化成长可以有效规避经营风险，并易于产生协同效应。一般而言，小企业多采用专业化的成长方式，而大企业更多的是多元化成长。

2．企业成长模式分析

企业的成长模式即企业在不断成长过程中的发展战略和路径选择。每个企业的成长都会受到来自内环境、外环境、自身拥有的资源和能力及战略选择五种要素的相互作用和影响，所以企业会从不同角度选择自己的成长模式，因此企业的成长模式也会存在很大差异，但是多数企业会表现出相同的模式特征。以下是几种企业成长模式的类型分类:

第一种，根据政府在企业成长中的作用划分:①美国模式，市场处于主导地位，随市场发展成长的模式;②日本模式，在政府和企业的协调合作下成长的模式;③中国模式，在政府的扶持下成长的模式。

第二种，根据企业成长的不同特征划分:①经营结构发展基础之上的成长模式;②组织结构发展基础之上的成长模式;③空间结构发展基础之上的成长模式;④技术结构发展基础之上的成长模式。

第三种，基于民营企业角度划分:①市场拉动型的集群式成长模式，因市场的发展，市场需求的扩大带动企业的成长;②企业孵化型的集群式，通过企业孵化器(育成中心、创新中心)的精心培育实现企业的成长;③分工演进型的集群式，通过分工提高劳动生产率，进一步影响企业的组织结构从而推动企业成长;④外来移植型的集群式，与“内生型”不同的是，这种企业多由外商直接投资的“嵌入”带来企业的成长。

第四种，基于企业的不同层面划分:①规模成长型，在规模效应下产生的企业的成长;②产权成长型，产权向着多元化不断发展而带来的企业成长;③组织成长型，因组织变化促使组织结构逐渐成长的企业成长;④资本成长型，通过资本结构的优化实现利润最大化;⑤技能成长型，科技创新所引起的技术进步的企业成长;⑥文化成长型，由企业文化及品牌带来的企业成长。

第五种，基于企业成长的速度划分:①渐进型企业成长模式;②跳跃型企业成长模式;③阶梯型企业成长模式。

三、家族企业治理结构与成长的四维度分析

在对企业成长的概念及家族企业成长模式做了简要分析之后，我们将进一步从产权、家族、企业组织与管理岗这四个维度研究分析它们分别与家族企业治理结构与成长之间的内在联系。通过上面的分析，我们可以将家族企业看作是一个包含各种契约关系的主体。而家族企业的成长可以看成一个这些要素使用权合约从缔结、执行、维护到改进这样不断演化的过程，家族企业成长与治理结构不断进化的核心内容就是如何科学合理地安排企业的控制权与剩余索取权。企业的成长要以企业的治理结构为基础，产权结构的控制和安排是企业内部治理机制构成和运作的决定性因素，也自然构成了家族企业成长和治理的基础性要素。它不仅对股东会的结构类型与结构方式起决定性作用，而且还决定着企业的决策和监督机制，影响着董事会和监事会的职能发挥。家族是家族企业得以成形的源动力，家族的作用贯穿于家族企业制度形成与发展的整个过程之中，深深影响着家族企业的成长和治理。企业的组织结构，即股东会、董事会和监事会这三种主要组织形式的设立、构成、职能和作用直接反映了家族企业的治理形式，也是家族企业成长阶段的重要特征。除了产权问题之外，影响家族企业成长的第二大难题即为如何对职业经理人进行引进、授权与激励，良好的职业经理人对变革家族企业治理结构、促进企业持续成长起着举足轻重的作用。因此，我们将从这四个维度出发研究分析家族企业治理结构与企业成长问题，并探寻两者之间的内在作用机理。

1．产权维度

在家族企业创业初期，劳动者人力资本的专用性很低，因此，可以实现家族企业内部契约完备性与所有权结构单一性之间的协调统一和家族利益与企业利益之间的极度重合。产权结构上，产权主体唯一，企业主可以获取全部的信息与剩余索取权。加之企业的规模很小，管理结构简单，企业主独享着企业的财务信息，所以企业主几乎不用花费太多监督成本就可以实现对整个企业的管理和控制。此时，家族提供着家族企业中的绝大部分人力与非人力资本，企业主手中掌管着剩余控制权与索取权，这样就对企业主产生激励。因而这样的产权结构符合这一阶段的情况成为最优安排形式，充分实现了结构安排的效率性。

随着家族企业的不断成长，企业的组织结构会不断复杂化，开始由单一形式向科层式组织结构演进。这个过程中，企业的资源需求会不断增长，但是家长的个人能力和家族的财务资源都是很有限的，所以企业就要不断从外部融合所需的资源。外部投资者的参与开辟了企业产权多元化发展的全新时代，这也宣告了由家族独享企业剩余索取权的时期已经一去不复返。企业的成长阶段中，家族大都会采取控制企业董事会与一些重要的管理岗位的方式来占有企业的剩余索取权，但财务资源的稀缺性对企业边际贡献率会不断下降，这时，拥有专业知识和管理经验的职业经理人对企业的贡献就日益突出。为了激励职业经理人，家族企业会赋予人力资本所有者与财务资源所有者同样的权利和待遇，产权的开放程度进一步加大。企业内部形成由家族成员、职业经理人和内部基层人员构成的三元组织结构，管理方式也会更加社会化。虽然权利的让渡使得家族的控制能力减弱，但是家族企业的关键职位仍然被家族的最高核心掌握。

从家族企业股权结构变化的效用方面考虑，家族企业中家族所有权者的效用函数和外部投资者的效用函数之间可能会存在一些偏差，因此在股权由家族内部向家族外部逐步扩散过程中，并不能保证家族所有权者效用一定会增加。所以股权的多元化并不一定是家族企业融资的唯一有效方式，当且仅当家族确定股权的多元化可以增加家族所有权者的效用时，它才会选择向外扩散稀释股权。

2．家族维度

初创期的家族企业多采取家族权威制或者由创始人及其合伙人同时担任所有者和经营者的双重角色。随着企业的成长，家族成员会相继进入企业，他们彼此之间职责明确，相互分工协作，这是给家族成员锻炼的机会，也为领导权的传递培养家族接班人。随着时间的推移，企业在发展，家族及其后代也逐渐成长起来，创业者的体力和精力会逐渐耗尽，这时权利的让渡不仅为了家族的兴盛，也是为企业继续成长必须作出的选择。

家族权利的让渡与家族的信任密不可分，对家族外成员的不信任就决定了家族会首先选择权利在家族内的传承而不是下放给职业经理人。储小平指出:制约家族企业成长的真正原因是信任资源不足。由于信息不对称及家族对职业经理人的不信任，就会形成企业主对权利让渡的成本和风险预期过高，过于敏感让企业主对权利的让渡惴惴不安，所以企业主不到不得已绝不会轻易授让控制权。可见，家族信任对于企业实现两权分离和管理岗位的开放影响重大。企业主对企业机密信息的独享，加之对职业经理人的不信任，不愿将权利下放，经理人的实际权利受到限制就很难充分发挥自身的作用，极大地抑制了企业的发展。由此看来，企业成长与家族信任之间的关系需要我们更为清楚的认识并进行更加深入的研究。有些专家在详尽分析之后把华人企业的信任机制划分为三个层次:第一层次是家族信任，第二层次是泛家族信任，第三层次是制度信任。企业成长也可相应地划分为三个阶段来进行考察。

在家族企业创业初期，家族信任占据主体地位，其高效的资源整合能力使其绩效水平远高于泛家族信任和制度信任。家族控制整个企业的管理职位，两权实现高度统一。两权高度统一不仅有利于降低企业的交易成本，还有利于减小企业的资源整合成本，家族企业在这一时期取得较快发展。

家族企业步入快速成长期后，泛家族信任取代家族信任，以支撑企业规模扩张所需要的信任支持，家族外的一部分资源会融入企业，以满足企业极速扩展的资源需求。由于外来人员会与家族成员一同管理企业，企业内部实行的是折中的治理模式。此时的家族企业开始摆脱家族资源的制约，家族企业进入新的成长阶段。

伴随家族企业进入稳定发展期，家族信任已失去了整合企业现有资源的能力，信任扩展到泛家族信任和制度信任的交点后，泛家族信任所能吸纳和整合的资源全部被企业吸收，并且无法为企业对新资源的需求提供信任支持，此时，制度信任就成为企业向前发展的唯一选择。如果企业无法顺利地从泛家族信任过渡到制度信任，泛家族信任自身的局限性开始突出，会阻碍企业融入新的管理资源，家族企业也就很难进一步发展。如果企业顺利过渡到制度信任，不仅能够获得更为专业化的管理资源，两权也会逐渐发生分离，企业向着现代化的制度结构演进，成长速度也会明显加快。

3．组织维度

股东会、董事会和监事会三者构成了家族企业内部的组织结构，要对企业的组织结构进行研究就要从三者的构成及职能变化方面入手。从家族企业发展的整个生命周期来看，初创期的家族企业组织结构相对简单，此时，企业的产权由创业者家族所有，所有权和经营权两权统一在企业主手中，家长制权威操控着整个企业的运行。股东会在企业初创期很少举行正式会议，股东的人数很有限，并且多数为家族成员，绝大部分决策都由家长一人做出;董事会只是为了维持公司的外在形式而设立，没有实际的职能作用;监事会在这个时候还没有诞生。初创期的家族企业规模很小，家族最主要的任务就是让企业在激烈的市场竞争中存活下来，单一的企业治理结构能够发挥效率优势，关系型契约能够最大限度地降低交易成本。所以，家族企业的组织结构在初创期是不规范、不健全的。

成长期，家族企业规模扩大，家族内部的资源已经无法满足企业发展的需要，从外部融合社会资源才是企业发展的选择。对社会金融资本和社会人力资本的融合使得企业的产权发生转移，与此同时，企业的组织结构也发生改变。随着社会资本的不断进入，企业的股权逐渐分散化，多数家族都会陷入产权控制和企业发展的两难抉择中，但从家族的长远利益考虑，用产权换发展才是明智的选择，并且多数家族企业也是这样做的。外来人员的加入使企业股东会和董事会的构成发生改变，两会不再是由家族或泛家族控制的虚置机构，外部人员为了维护自身利益，获取剩余控制权和索取权，改革两会将成为其力推的举措，从而使两会的结构和职能不断趋于正常化、规范化。另外，企业会设置监事会来监督企业各职员和职能部门的行为。此时，关系型的治理结构很难用来制约家族外成员，现代企业治理形式会用来代替部分关系型契约，两种治理结构形式将同时在家族企业内发挥作用。为了尽可能降低企业的交易成本，企业三会会更加规范的发挥职能作用，企业组织结构也较初创期更加正规化、科学化。

家族企业进入成熟期后，企业内部的权利配置实现了静态均衡，现代化的治理结构基本取代了关系型契约，企业三会也将向现代化的结构和职能形式演变，所发挥的作用与企业的发展水平相适应，为企业的持续稳定发展提供了保障。

不管家族企业怎样发展，只要不超出临界控制的局面，最终家族权利都将通过后代传承来结束上一辈对家族的控制，开辟新一代领导的局面。但是家族企业的传承会在组织结构上呈现不同的情况:一、企业新的继承人实现对股权的绝对控制，权利制衡失效，企业三会的职权将被架空，重新回到初创期不作为的状态。二、企业被家族成员共同掌管，如若家族成员团结一致，那么企业治理结构路径会与上一辈趋同。但是如果家族成员之间出现分裂控制权不再集中，企业治理结构将更加复杂。三、企业内部权利分化，独立董事和企业顾问作为外部成员对企业的影响更大。

4．管理岗维度

企业规模扩大，部门层级及管理岗位的增加是家族企业成长的一个最明显最直观的表现。随着企业的成长，家族企业原来由企业主直接监督管理企业员工的生产方式显然既缺乏效率又耗费精力，为了更好地管理企业，委托—代理的科层组织结构就会逐步建立起来。管理岗位对家族控制经营权十分重要，但是企业主面对越来越复杂的层级结构自然会心有余而力不足，家族成员也不可能全部掌握所有的管理岗位，所以有些管理岗位逐渐向外来经理人开放也是企业发展所必须的。

在家族企业中，岗位就代表着控制权，实际控制权的大小就要看在多大程度上掌握企业的经营管理信息。管理岗位的不断开放也代表着企业治理结构的不断演进，其中关键岗位是家族最不愿由外人承担的职位。所谓关键岗位就是指那些能够直接接触到有关企业经营管理信息的重要职位，例如财务部门和公关部门的主任、经理。位于关键岗位就能获取关键信息，从而形成对企业实际控制权的掌控。岗位人员所拥有的营销、客户关系等各方面的信息将会逐渐变成自身一种专用性资产，从而提升与老板讨价还价的能力，所以，这些关键岗位的开放对家族来说是一种巨大的威胁。因此，在家族企业的成长过程中，家族会将关键职位保留到最后，直至无法控制。储小平指出:企业主首先开放的职位将是那些比较无机密的生产技术部门与一些不涉及权利关系的公管部门，而对于财务、采购、营销等一些至关重要的部门会经过深思熟虑最终慎重安排可信赖的内部关系人员任职。

职业经理人与家族之间存在着差异性的目标函数，因此，如何对职业经理人实施有效的监督和激励以降低代理成本，实现家族利益最大化就成为家族企业面临的一个难题。谢军采用实证分析得出，采取经理持股的制度有利于大幅度提高公司绩效，而且这种幅度不随着对企业经理的现金报酬、企业规模和行业属性进行控制之后的变化而变化。何轩、李新春通过研究认为，让职业经理人拥有股权之后会引起家族成员的不公平感，进而会在一定程度对家族企业的决策质量产生影响。在中国，由于经理人与家族两方信任不足问题严重，所以要在泛家族信任建立起来之后，再实行经理人持股。两位学者对经理人持股对家族企业治理的影响进行了较为具体的研究。

所以在建立了制度信任的家族企业中，允许经理人持股，使经理人的利益与家族的利益保持一致，形成对经理人经营效率的激励，对于企业净利润的提高和预防经理人的道德风险问题不失为一种明智的选择。但是在只建立了家族信任的家族企业中，就有必要先建立起泛家族信任后再允许经理人持股，这样就能够避免泛家族成员的不满情绪，同时实现对经理人的激励。

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