“331”班组绩效量化考核创新与实践

蔺相斌　张旭　张晓春　马伟　袁强　谭志勇

摘 要：调研了现有班组绩效考核现状，梳理了量化考核存在的问题，重点解决了班组绩效考核体系与工作实际结合不够密切，抓手与激励作用未充分发挥，班组建设、班组对标等重点工作在落实上缺少措施、推进上缺少合力等问题，进一步规范了班组绩效考核工作的流程，建立了“工作目标有分解、评价考核可量化、过程管理全覆盖”的常态机制和班组绩效量化考核“331”模式。该模式为员工与企业的共同发展注入了新的动力，增强了员工的忧患意识和竞争意识，有效提升了对班组整体的管理水平，为实现公司生产经营目标起到了积极作用。

关键词：国家电网；班组绩效；量化考核；过程管控

中图分类号：F272.92 文献标识码：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.03.059

在调研现有班组绩效考核现状的基础上，以管理提升活动为契机，紧扣山东省电力公司绩效考核的管理思路和要求，结合自身管理实际，建立了班组绩效量化考核“331”模式，即以公司战略为导向，指导班组逐步建立和实施以核心业务考核、班组建设考核和班组对标考核三个模块为核心，月度考评、双向沟通、结果应用三项机制为抓手，统一规范、上下衔接、全方位覆盖的班组绩效量化考核体系。

1 实施背景

1.1 激发一线员工工作积极性的客观需要

随着国家电网公司“三集五大”体系建设和坚强智能电网建设的深入推进以及我公司争先创新发展的诉求，迫切需要培育一支政治过硬、业务精、作风硬朗、执行有力的队伍，确保我公司能优质、高效地完成各项目标任务。但对于最基层的一线班组，部分员工的工作习惯、思维模式无法满足新的管理要求，仍存在思想观念落后、责任落实不到位、专业能力不强等问题，这会影响我公司决策部署的贯彻执行和重要战略的有效落地。要想解决以上问题，迫切需要有效的激励手段，制订科学的绩效目标，通过有效的过程管控和考核评价，最大限度地激发一线员工的工作积极性和创造性，从而促进我公司整体管理水平的持续提升。

1.2 落实全员绩效管理要求的具体体现

国网公司全员绩效管理要求建立科学、规范的全员绩效考核体系和完善的激励约束机制，以提高员工的工作积极性。这为建设公司的全员绩效考核指明了方向，也提出了明确的要求。原有的班组绩效考核模式存在“重结果，轻过程；重评估，轻改进；重近期，轻长远”的现象，指标体系量化不足，考核标准模糊不清，沟通反馈机制运作不顺畅，员工绩效贡献与成长关联度不紧密，导致考核工作随意性较大、控制力较弱，难以调动班组和员工创新工作的积极性、主动性。因此，需要建立一套考核规范、激励有效、导向明确、管控有力的绩效考核体系，引导班组全员持续提升绩效。

1.3 加强公司执行力建设的有力抓手

对于公司执行力的建设而言，深入推进班组全员量化考核有重要的意义。2014年以来，山东省电力公司在部分单位开展了一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作，以劳动定额理论为指导，以工时作为工作积分标准的统一计量单位，通过公平、公开的绩效考核，科学计量班组员工的劳动价值，充分体现“多劳多得”的分配导向，在推进“工作积分制”考核方面作出了有益探索。如何借助省公司加强班组建设工作的有利契机，指导班组进一步拓展工时定额标准应用的深度，有机结合核心业务与班组建设、班组对标等管理实务，推动工时定额标准稳步落地，已成为我公司深化班组绩效量化考核、加强队伍执行力建设的重要课题之一。

2 主要做法

2.1 构建班组绩效量化考核体系

我公司抓住推进班组建设责任、标准、对标、考评四大体系高效运转的契机，以实现提升班组管理水平、提升绩效水平和提升队伍素质为目标，指导一线班组创新构建以核心业务、班组建设和班组对标考核三个模块为核心的班组绩效量化考核体系；将班组成员核心业务完成情况、班组建设重点工作推进情况和班组对标指标管控成效全部纳入班组全员绩效考核范围，推动“工作积分制”考核模式有效落地，保证上级决策部署和管理要求在班组高效执行。

2.1.1 统一工时定额，强化核心业务考核

核心业务考核的重点在于指导班组结合实际，试套应用省公司统一下发的核心业务工时定额标准，以工时作为工作积分标准的统一计量单位，对全体成员参与班组核心业务的情况进行客观考评，并通过“工作积分制”量化考核，引导员工做强、做精班组核心业务；各班组应结合实际全面梳理典型工作，完善班组典型工作库，逐项制订相应的工时定额标准；各试点班组应采用统一的现场作业记录表单，以作业任务小组为单位，准确、如实地记录工作内容、工作负责人、工作班成员、开工

时间、收工时间和工作耗时等信息，分开计量外出工作的在途时间、抵达工作现场后的等待时间、有效劳动时间等，并在此基础上，按照不同的工作项目分类统计、分析。

2.1.2 突出量化管理，优化班组建设考核

将工时定额延伸应用到班组建设考核，依据省公司班组建设评价细则（2015版）等系列文件梳理、确定班组建设的重点项目，逐项明确工作目标、重点内容、项目带头人、关键时间节点和考评细则，进一步明确任务，做到精细管理，保证班组建设工作实现统筹规划、协同推进，分解到岗、落实到人；落实“日安排、周沟通、月考核”制度，严格对相关责任人实行“积分制”赏罚，变定性评价为定量考核，形成“凡事有人负责、凡事都能量化评价、凡事监督考核到位”的班组建设新常态，使每一个执行细节都做到可控、在控，从而推动班组建设体系全面落地，夯实班组建设管理提升的基础。

2.1.3 突出过程管控，固化班组对标考核

班组对标考核依据省公司一体化班组对标指标体系（2015版），指导各基层班组重点做好创新成效指标的制订、核心业务指标的梳理、分析等工作，形成班组对标的“3+X”指标体系，即每个班组的对标指标均由3项创新成效指标、X项核心业务指标组成；指导各班组将每项对标指标分解、落实到具体责任人，针对每项对标指标涉及的工作质量过程管控、业务系统数据填报等，逐一制订多维度、可量化的评价标准及相应的考核细则，并按月或季度对责任人进行考核，做到赏优罚劣。

2.2 落实月度考评、双向沟通、结果应用

在此次实践中，推动了班组全员绩效量化考核体系高效运转，重点抓住了月度考评、双向沟通、结果应用三方面，建立了“规范运作、激励有效、管控有力”的长效机制，充分调动了一线员工参与班组事务的积极性、主动性和创造性，营造了“创新引领、自我超越、全面提升”的工作氛围，最终推动了各项工作的落地、落实、落成。

2.2.1 实施“三公”考评，保证阳光考核

公正的决议程序可保证考核更具权威性。各班组均成立了由班组长任组长，班组绩效员、技术员、安全员、培训员、宣传员等“五大员”为成员的班组绩效考评小组，分头承担核心业务、班组建设和班组对标考核的任务派发、跟踪问效、检查考评等事务；每月召开1次班组绩效考评会，由班组绩效考评小组对每名员工提出具体考核意见，经集体协商通过后，考评结果作为员工绩效考核的初步结果。上述工作落实后，改变了以往班组成员的得分仅由班组长或绩效员决定的模式，变“一言堂”为“大家议、集体定”，通过民主决议保证了班组绩效考核的权威性。

公平的评分标准可保证考核更具客观性。班组每名成员的月度绩效得分均严格参照核心业务、班组建设和班组对标“三大模块”考核细则规定的评分标准，三部分得分之和即为员工绩效得分。班组全员统一适用一套评分标准，改变了以往绩效加、减分“因人不均、因事而异”的局面，实现了人人平等、公平对待，保证了班组考核有理有据、更加客观，在班组形成了“多劳多得、赏优罚劣”的新风尚。

公开的意见征集可保证考核的透明度。每月，员工绩效考核的初步结果形成后，会在第一时间通过班务会、民主生活会等形式向全体成员通报，公开征求员工的意见和建议，及时答复、化解疑问，保证绩效考核结果得到全员的认可。为了使班组成员更加全面地掌握自身绩效的变化情况，实现自我管理、自我超越，探索、建立了《员工月度绩效考核档案》。该档案用于记录每位员工的月度绩效考核得分，并保存上年度、月度的得分数据，相关数据一经录入便可通过曲线自动显示出员工的绩效成绩变化轨迹，可帮助一线员工通过“同比”和“环比”两种方式，分清差距、找准短板，实现自我加压、持续提升。

2.2.2 加强双向沟通，提升全员绩效

通过绩效考核过程中的沟通和辅导，可督促和帮助班组员工及时纠正工作执行过程中的偏差和整体推进中存在的问题，实现整改提高。每月由班组长组织1次绩效结果面谈，坚持做到当月绩效得分末位者、绩效得分较上月有明显下滑者、因工作失误给班组造成不良影响者“三必谈”，沟通情况将及时填入《班组月度绩效结果双向沟通记录》。通过及时干预和有效沟通，能避免出现个别员工心灰意冷、自暴自弃，进一步形成工作质量不高、争先意识不足、工作作风涣散等状况，进而影响班组整体的绩效得分；对于绩效得分靠前、成绩进步较快或对班组有突出贡献的人员，将及时给予肯定，激励其以更足的干劲、更高的热情投入班组的各项事务，持续提升其工作质量和工作效率。

2.2.3 用好一个结果，健全激励机制

在此次实践中，深化了班组绩效考核结果的应用。我公司编制、印发了《班组建设考核结果应用办法》等文件，将班组绩效考核结果与薪酬分配、人才选拔、晋升竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等全面挂钩，对优秀员工给予政策激励，改变以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的不良局面，使优秀员工通过劳动得到实惠、尝到甜头，有效激发了广大员工参与班组事务的工作热情和创造潜力，凝聚了助推企业创新发展的正能量。

2.3 规范班组全员绩效管理工作流程

以人资SAP系统为平台，指导班组健全全员绩效管理工作流程，明确了“月度绩效计划制定”等9个步骤的主要内容和时间节点，进一步规范了班组绩效考核工作，对计划制订、任务派发、系统录入、月度自评、班组考评、结果公示等关键环节实行了重点管控，促进了班组全员绩效考核的规范化、制度化、常态化。在此基础上，坚持问题导向和创新导向，认真梳理了班组绩效管理存在的薄弱环节和主要问题，在任务派发、结果公示等方面进行了积极探索和管理创新。

3 结束语

自实施“331”班组绩效量化考核模式以来，为员工与企业共同发展注入了动力之源，增强了员工的忧患意识和竞争意识，激发了广大员工的学习热情，在员工中形成了“比、学、赶、超”的浓厚氛围，形成了班组全员参与、全过程管理、全业务覆盖、全面量化考核的绩效管理体系，有效提升了班组整体管理水平，并在班组建设方面取得了丰硕成果。

绩效考核结果的兑现应用，促使员工的思想观念发生了较大的转变，自觉地将个人职业生涯发展与公司战略目标的实现、管理的改进、业绩的提升结合在了一起，工作作风、工作效率和工作质量获得了明显提升，带动了公司各项工作的蓬勃发展；为分解、落实企业目标任务提供了有效的管理手段，员工的绩效观念逐步形成，激励约束机制的作用日益明显。

参考文献

[1]杨俊，高尔斯.电力企业政工干部绩效考核的模式探究[J].科技与创新，2014（22）.

[2]矫泰铭.全员绩效管理体系建设探索与实践[J].中国电力教育，2013（29）.

[3]石娜.电力企业班组绩效的积分制考核模式探索[J].产业与科技论坛，2015（12）.

〔编辑：张思楠〕