试论基于平衡计分卡的电网企业全面预算管理体系研究

●谢志林

试论基于平衡计分卡的电网企业全面预算管理体系研究

●谢志林

“十二五”以来，电网企业通过不断加强财务集约化、规范化管理，实施预算管理信息系统建设与运行，逐步推进全面预算管理，建立健全集团单位的全面预算管控模式。

一、电网企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理概念

电网企业全面预算管理是将经营目标逐层分解，下达于企业内部涉及财务、人资、营销、基建、设备等各个业务部门，形成计划、执行、控制、反馈、协调及考核为内容的管理控制系统，并以引领价值创造、服务业务发展为主线，通过全员参与、全方位管理、全过程控制对电网企业的资金流、实物流、业务流、信息流及人力流进行优化配置，提升企业运行效率与效益。

1.全员参与。包括电网企业总部各个业务部门、辖属各省级、地市以及县级供电企业，各层级部门或单位负责人、一般管理人员以及一线班组人员都参与预算的编制与运用。各层级单位、岗位人员自觉树立“全面预算”意识，在实际工作中按照成本效益原则编制年度预算。

2.全方位管理。不仅限于财务预算，还包括经营业务预算、投资预算、筹资预算等其他方面的预算管理，具体指电网企业的购电、电网规划与建设、电能调度、生产运行、售电管理与客户服务、财务管理等各项经营活动，均开展预算编制。

3.全过程控制。主要体现在对电网企业的各项经济业务活动的事前、事中和事后预算控制，全面预算不仅限于预算编制，还涉及分解、下达、执行、分析、调整、考核等一系列环节。

（二）全面预算管理思路及目标

电网企业全面预算管理关键思路在于规范全面预算管理职责界面，完善全面预算管理制度流程，构建基于业务的企业价值管理模式，不断优化资源配置，引领和依托电网建设、生产运维、电力营销、资产管理、人力资源等重点业务领域，确保资源配置、预算控制、绩效评价分析的科学有效。

其主要目标是通过构建全面预算闭环管理体系，以价值创造为主线，以资源优化配置为核心，以资金管控为抓手，有效组织和协调各项业务活动，促进预算管理从逐级汇总向科学主导转变、从分散粗放向集约精益转变、从条块分割向全面统筹转变、从敞口管理向闭环管理转变。

二、电网企业当前全面预算体系存在的问题

（一）全面预算管理意识不到位

部分电网企业虽然认识到全面预算管理的作用，但依然存在“全面预算管理与企业长期发展战略关系不大”主观错误意识，未结合企业发展战略开展中长期及年度预算编制与规划，企业内部各部门对全面预算工作抱着应付了事的心态，存在着“全面预算只是财务部门的事情”的认识误区，业务部门编制预算缺乏统筹考虑，做出来的预算对本部门实际工作没有太大指导意义。

（二）业务预算管理相对粗放

电网企业在推进全面预算管理的过程中，存在业务部门“重生产轻预算”的现象，对成本费用预算、测算依据科学性等方面的管理还比较粗放，对归口费用管理、指导、监督等方面还存在不足，未能有效转变观念与认识，尚未站在企业全局层面积极开展好业务预算编制工作，充分发挥预算对企业经营管理的指导与促进作用。

（三）全面预算管理流程有待优化整合

全面预算中的财务预算与业务预算及综合计划之间的关系协调不到位，各预算体系侧重点不同，导致有时存在重复编制的情况；跨专业、跨部门的预算流程不够顺畅，还存在不同程度的瓶颈问题，专业自控费用与归口费用管理混淆，预算编制流程不清晰，有待进一步梳理整合。

（四）全面管理预算执行不到位

一方面，由于成本费用发生不均衡，电网企业各项主要成本费用大多集中在年底入账，发生的时间不均衡，业务预算与实际成本费用发生情况不一致，预算并未执行到位；另一方面，月度资金预算计划管控不严，月度资金预算计划完成情况不理想，特别是在电网资本性资金支出方面，预算执行偏差率较大，且未及时采取有效措施予以改进提升，在资金支付业务超出月度资金预算计划的审批把关方面亦存在风险与漏洞。

（五）预算分析、考核机制及系统建设不完善

由于预算管理的评价体系不完善，标准成本体系不健全，存在标准不合理、规范不到位等问题及缺陷，且预算管控方法与手段有限，致使预算目标管控、编制调整、监控分析、考核评价依据不足，预算管理机制不尽完善，缺乏PDCA闭环管理。此外，预算管理信息系统建设还不成熟，预算管理信息系统与各业务部门的信息平台尚未建立接口，无法实现无缝衔接，工程部门、计划部门、营销部门、物资部门等基础数据无法自动导入预算管理信息系统。

（六）预算管理与企业战略管理衔接不畅

一方面，企业战略管理是以保持核心竞争能力为目标的，是在复杂多变的市场环境下形成的一种先进管理理念和思维，而当前实施的预算管理是以市场外部环境相对平稳为前提，着重专注于短期经营目标的实现，而不是维系长期核心竞争能力，致使与企业战略管理脱节，不能为战略管理提供有效支撑；另一方面，当前实施的全面预算管理体系主要是通过财务指标规划企业经营活动的，并且将财务指标作为控制和考核企业经营绩效的依据和标准，重点关注于财务指标，未全面考虑驱动企业价值持续增长的非财务因素。

三、平衡计分卡理论内涵

哈佛大学名师DavidNorton于1992年首次提出平衡计分卡理论（简称BSC），BSC理论以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增值四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体表现。平衡计分卡的目标和评估指标来源于企业战略，把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

（一）财务方面

明确企业的财务经营目标，反映经营管理对企业的经济收益是否产生积极的作用，并衡量企业战略的实施和执行是否在为经营成果提供支持。结合电网企业实际，财务方面指标包括主营业务收入（成本）、净利润、经济增加值、供电单位成本、售电平均单价、购电平均电价。

（二）客户方面

从时间、质量、服务和成本多个方面关注与评价市场份额、顾客的需求和满意程度，并确认企业参与竞争的客户和市场份额，并将相关目标转换成一组可衡量的指标。电网企业的客户指标包括如售电量、百万客户投诉率、客户满意度、客户年平均停电时间等方面。

（三）内部业务流程方面

管理层需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程，同时关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，并为此设立衡量指标。对于电网企业来说，涉及的衡量指标有电费回收率、综合电压合格率、线损率等。

（四）学习和增值方面一是企业通过细分个别市场渠道，维系产品和服务的差异化，研发新产品与服务，为顾客增加新的价值，提升技术创新能力，不断改进运行效率，持续开拓新的市场，保持足额的市场占有份额，从而增加营业收入和利润总额；二是为了确保实现可持续的经营业绩而进行的长期投资，包括强化对企业员工的培训，提高生产技能与管理水平，以及加强对企业的资产、营销、物资、财务等信息系统建设。

四、平衡计分卡在电网企业全面预算管理中的作用

（一）促进预算管理有效承接企业战略目标

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制形成的企业战略因果关系图。电网企业可借助平衡计分卡和战略地图，将企业的战略目标加以具体化、阶段化，先实现预算管理目标，再实现阶段目标，最终实现企业战略目标。例如将电网企业战略目标进行分解，划分三个阶段，确立每个阶段的目标，每个阶段划分为年度并设立年度预算目标，确保年度预算目标始终坚持以企业战略目标为根本，促进全面预算管理以承接企业战略为前提，逐步有序实现战略意图。

（二）保障企业战略经营业绩评价的平衡性

基于平衡计分卡的全面预算管理既包括财务指标与非财务指标(客户、内部业务流程、学习与增值三个层面)、还包括长期指标与短期指标。引入平衡计分卡，有助于电网企业克服传统指标体系的重财务指标轻非财务指标、重短期指标轻长期指标、重事后因素轻事中因素、重定量分析轻定性分析等问题，促进电网企业的长期目标和短期目标得到有效均衡，同时促使电网企业各阶段目标与战略目标密切联系起来，确保全面、客观地评价企业战略经营业绩。

（三）有助于发挥全面预算管理的“三全性”

全面预算管理的“三全性”，是指全方位、全过程及全员参与。电网企业全面预算管理的“全方位”不仅包括财务管理，还涉及购电、生产运行、售电管理与客户服务等各经营活动；“全过程”反映电网企业经济活动的事前、事中和事后预算控制；“全员参与”体现电网企业各单位层级、各岗位人员全面参与。而平衡计分卡是通过设立财务、客户、内部业务流程、学习与增值四个层面的指标，建立了财务人员与非财务人员、经营结果与动态过程、内部群体与外部群体等因素的关联关系，为企业战略构建了一个整体框架，这恰好与全面预算管理的“三全性”要求吻合一致，有利于电网企业更好的实现全方位、全过程、全员参与预算管理。

五、构建基于BSC的电网企业全面预算管理体系

（一）制定电网企业的长期发展战略目标

从电网企业的实际情况与业务特点出发，通过对电力外部形势与电网内部环境分析，确定企业的愿景、使命和战略目标，分别制定企业战略、经营战略及职能战略，形成一整套企业战略管理体系。电网企业再通过借助于平衡计分卡将战略体系逐步地转化为阶段目标,为实施全面预算管理确立根本前提。

（二）做好顶层设计，搭建顶层平衡计分卡

电网企业要从顶层出发，以企业战略目标为导向，搭建平衡计分卡，根据平衡计分卡的四个维度，分别设立经营绩效目标及其对应指标,同时细化制定年度预算目标。从平衡计分卡中的财务层面来分析，假设以电网企业总部财务战略目标为例，为承接企业战略要求，确立未来六年财务战略目标是构建精益化财务管理体系，并分两个阶段来实现，每个阶段各三年，第一阶段的目标是达到标准化财务管理，第二阶段的目标是实现精益化财务管理。同时，对每个阶段的三年分别设立年度预算要求及相关经营指标值。

（三）发挥首创精神，建立基层平衡计分卡

电网企业辖属各供电层级按照总部设计的平衡计分卡，通过平衡计分卡的四个维度确定相应的经营目标及绩效指标，并制定具体工作方案与行动计划，列明关键举措、工作任务、里程碑事件责任部门以及完成时间，从而将总部的战略规划要求真正落实在基层，实现“落地生根”。

（四）加强预算执行情况的跟踪监控

定期开展季度或年度经济活动分析会，逐一分析电网企业本季度或本年度经营预算指标完成情况以及存在的主要问题，预判下季度或下年度经营形势，并提出下一步改进预算问题的重点措施；深入业务前端，建立统一经济运行监测平台，通过经济活动分析和经济运行指标监测体系，开展月度经济运行监测，动态掌控电量、收入、成本费用进度变化，及时预警，动态调整预算管控策略。

（五）建立多维度全面预算管理评价机制

一是开展投资项目经济后评价，实现微观项目管理闭环，提高项目决策科学化水平，如相关业务部门抓好项目可研、储备、预算提报，做好项目的投入产出分析与投资项目后评价，形成项目闭环管理，而财务部门抓好项目经济性、合规性审查，加强项目预算管控；二是构建以企业价值为导向的经营绩效考核机制，电网企业对辖属各供电企业实施利润总额、经济增加值、可控供电成本等经营绩效指标考核，引导辖属各供电企业更加注重价值创造。

（作者单位：广西电网公司）