他们之所以是CEO是因为『不做什么』

王　丰



他们之所以是CEO是因为『不做什么』

王丰

大佬们为啥喜欢说“不”？

一次科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠（Paul Laudicina）来华访问，我问：“可否用一句话说明白，企业如何保持长期成功？”这位曾在联合国、美国国会任职多年的战略管理专家语气微顿，然后说出了四个字：“不撞冰山！”

类似的案例还真不少：西点军校有一个著名的荣誉准则—不撒谎、不欺骗、不偷盗，也不容忍看到别人有前三种行为。巴菲特有“三不”原则—不负债、不做空、不懂不做。松下幸之助被记者问及成功秘诀时说：“下雨打伞”。“为啥？不被淋湿啊”，他笑眯眯地答道。

“不字诀”何以广受大佬们追捧？因为企业规模一大，名气一响，挑战已经不是“做什么”了，而是“不做什么”。进一步说，就是企业在确定了“做什么”（战略方向）之后，同时定义出“不做什么”，划上一条红线进行自我约束，不越界，免得像李叔同所说的那样：“偶一恣行，而获小利，后乃视为故常，而恬不为意，则莫大之患，由此生矣。”

“底限战略”可以免撞冰山

我将“不”字诀称之为“底限战略”，从诸多案例来看，底限战略是一种非常有效的辅助型战略，其妙处在于，它清晰地划定了战略执行过程中的边界，有利于规避“撞上冰山”的大风险。

来看一个案例。王石创业之初，就为万科公司定下了一个“底限战略”—不行贿。王石认为，要对官员进行“善意假定”，假定官员清正廉明、不腐败、不受贿，然后用正当行为去引发他们的精神共鸣。后来的事实证明，“不行贿”帮助万科公司数次躲过了“冰山”，在中国房地产业趟出了一条专业主义路线，最终成为全球最大的住宅开发商。

再比如，华为公司进入快速发展的轨道之后，任正非制定了管道战略，同时辅之以“不做成吉思汗”的战略思想。管道战略是一个既强调“做什么”同时更强调“不做什么”的战略。在该战略下，华为聚焦人与人、人与物、物与物之间的连接，但绝不碰信息或者内容生产。具体来说，在消费者层面，只做网络终端，不做非连接属性的电子产品；在企业和行业层面，只做基础设施产品，不做细分领域的应用软件；面向运营商网络，则以大管道架构为目标。

任正非认为，对于华为公司来说，随便抓一个机会就可以挣几百亿元，但如果为短期利益所诱，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇，所以要敢于放弃非战略性机会。他认为独霸天下最终是要灭亡的，管道战略则立足于建立平衡的商业生态，不把竞争对手赶尽杀绝，从而支撑华为公司成功地实现了全球化。

基于万科公司和华为公司案例，可以得出结论：底限战略的关键作用是帮助企业在执行主战略的同时，必要地规范行为边界，避免由于过分贪婪、失控而撞上冰山，从而失去长期发展的机会。

如何避免更可怕的事情发生？

接下来的问题是，诺基亚公司在研发方面的投入是苹果公司的4倍，为什么却被后者彻底打败？30年前，很多大型航空公司对廉价航空公司的崛起视而不见，结果在后者的挑战下纷纷陷入了挣扎。类似的战略风险如何识别？

科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠认为，最可怕的事情并不是做错了，也不是做得不够好，而是对于即将发生的事情毫无察觉。“为此，CEO一定要情愿多收集一些信息，也不要把信息面收窄，同时要敢于放开思路。”罗德侠说，诺基亚、柯达和一些音乐公司曾在所处行业占据过领先地位，但出于各种因素，它们拒绝了互联网、数码或新媒体的挑战，最终被颠覆。

CEO用来管理战略性风险的工具很多，比如战略仪表盘。它能够充分反应“现在发生了什么”，能够告诉企业家现在的环境到底是什么；它可以帮助企业家放开思路，不再拘泥于现在或者本区域的视角，而是站在全球的高度尽可能将视野最大化，把未来趋势尽收眼底。进而，它可以帮助企业迅速找出最适合自己的发展道路，并时时把握住在行业中的定位。

关键时刻，敢于颠覆自己

不幸的是，一些企业家即使应用了战略仪表盘这样的工具，在实际应用过程中，经常会以信息过多为由，通过信息筛选，把很多看似不重要，实则非常关键的信息提前排除在战略仪表盘之外。这种习惯是致命的，它会导致企业家不知不觉把自己闭塞起来，看不到蝴蝶与风暴之间的关系。

除此之外，罗德侠还认为，企业家在汇聚信息做决策的时候，开拓思路甚至比找到信息更重要。像诺基亚或柯达，它们的信息是绝对充分的，但问题出在CEO面对或明或暗的未来时，过于迷恋眼前自身的强大，没有突破自己，没有放开思路，从而丧失了颠覆自己的稍纵即逝的机会。相反，乔布斯之所以更胜一筹，不但缘于他敢于放开思路颠覆别人，更在于他敢于颠覆自己。当他意识到“iphone”才是未来方向所在时，他要求研发团队大胆地在“iphone”中体现出音乐的完美，要做到与“ipad”一样好。结果，正是这种勇于颠覆自己不断追求完美用户体验的理念，在2011年把苹果公司推上了全球最具价值公司的宝座。□

（注：本文摘编自“哈佛商业评论”2016/03/24）