浅析综合型医院转型专科医院岗位设置存在问题与对策

李月好

摘要：为保证闽西南地区儿童能够有效、快捷、安全、方便地享受集医疗、保健、康复于一体的医疗保健服务，2014年，厦门市委、市政府筹建了厦门市儿童医院。本文就本市原公立综合性医院战略转型为本市三级儿童专科医院，在医院专业技术岗位设置方面如何适应战略转型形势要求而展开的讨论，并通过我院在专业技术职务评聘管理的实践，摸索建立一套适合本院特点的组织体系和岗位设置方案，以适应医院的宏观战略发展目标。

关键词：医院转型 岗位设置 问题 对策

为缓解闽西南地区儿童就医困难，厦门市委、市政府将原二级综合性医院转制组建了市级儿童专科医院，本文就转型后的公立专科儿童医院在专业技术岗位设置管理方面存在的问题和对策进行探讨。结合当前国家卫生政策战略性转变的背景下，力图开创医院人力资源管理新格局。医院通过开展岗位设置，盘活用人机制、精简效能，实现人员身份管理向岗位管理转变，遏制公立医院用人不正之风，以适应计划经济体制向市场经济发展转变的需求。

一、医院背景

厦门市儿童医院创建于2014年6月，是厦门市政府重大民生建设工程项目，计划建成集医疗、教学、科研、预防保健为一体的海峡西岸一流的三级甲等儿童专科医院。建筑面积约7.4万平方米，编制床位500张，2014年6月1日开始运营。医院现有职工400人，卫生专业技术人员370人，其中正高20名，副高23名，中级109名。2015年首次开展医院岗位设置工作以来，面对机构复杂，人员类别多，历史遗留问题突出等一系列问题，在制定岗位设置方案过程中，遇到来自各方面的阻力，实际推行过程中困难重重，既要按照国家政策推行方案，又要维持医院稳定运行，保证职工思想稳定，医院承担着巨大的压力。

二、医院人力资源现状及存在问题

医院一直以来都是在计划经济体制的管理下，执行传统的人事管理模式，缺乏现代企业先进管理经验， 管理模式存在着管理体制僵化、用人机制不活、管理方式行政化、工作效率不高、人员身份管理、缺乏竞争机制等问题，影响了医院的发展和整个医疗队伍素质的提升，制约了医疗事业的发展和人民对优质医疗服务的需求；随着国家卫生制度改革的推进，管理体制的转变和管理模式的创新越来越突显其紧迫性和必要性。

转型后的医院，主要存在以下几方面的问题：一是人员结构不合理。原有医疗人员分流工作不顺畅，未分流的专业技术人员存在技术职称须转系列，重新进修学习，适应新岗位等；各专业人员职称系列分配不合理，医药技护人员职称比例不协调，且现有专业技术人员趋于老年化，医疗技术水平无法再提升。二是岗位结构比例失调。国家规定的专业技术人员高中初级结构比例为1：3：6，而目前我院的部分医技科室职称比例不协调，职称结构比例失调，而岗位设置牵涉了员工的切身利益，势必影响岗位设置工作的顺利开展。三是缺乏科学合理的岗位评价和绩效评价体系。目前国家没有出台明确的岗位设置指导规范和评价指标体系；本院在重建过程中，缺乏工作量指标、业务收入指标，缺乏高层次人才和科研成果支撑，无法制定科学合理的评价要素和考核指标。四是岗位分工不规范。医院部分科室人员臃肿、岗位重叠、职能不清晰、效能低下，工作分配不均，积极性不高。五是薪酬体系缺乏竞争性和激励机制。目前医院沿用的等级工资体系，还很难达到激励员工，提高效率的目的。六是缺乏大局观。过于看重岗位设置对于自身利益的影响，无法与医院的宏观政策形成一致意见，影响了岗位设置的推进速度。七是技术水平良莠不齐。原有人员整体医疗技术水平不高且个体条件差异过大，岗位设置基本条件不好把握，设置标准定位困难。八是岗位界定困难。部分技术岗位难以界定；部分专业技术人员要求转岗、转职称系列等。九是一些历史遗留问题亟待医院协调解决。十是儿科专业属于高风险、低回报职业，全国范围内儿科医生都很紧缺，厦门市政府引进人才配套政策跟不上，引进中高层次儿科专业人才困难，短期内无法建立合理的儿科人才梯队。

三、在开展岗位设置工作中需把握的原则

1.建立人才升降聘用考核机制。建立合理的聘用考核机制，降低聘用门槛，提高考核门槛，可以让更多的竞聘者参与竞争，进入考核范围。通过提高考核内容，量化赋分标准，根据考核结果做出奖惩措施，实现能者上、庸者下的用人机制，疏通医院人才升降通道，从而激活整个队伍。

2.合理确定专技职称结构比例。根据人事部《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见规定， 事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。医疗机构三类岗位分别承担着行政管理、医疗服务、后勤保障等功能。管理岗位和工勤技能岗位设置控制在15%以内，专业技术岗位控制在85%以上，其中专业技术岗位中非卫生技术岗位应控制在5%以内，必须强化卫生专业技术岗位，确保卫生专业技术岗位的优势地位；同时，要弱化管理岗位和工勤岗位比例，尽量实现管理高效化，后勤社会化。

3.坚持按需设岗，按岗聘用，合同管理。长期以来，事业单位“因人设岗”的现象普遍存在，导致机构臃肿或者岗位不合理，出现人浮于事的现象，不利于机构的发展。“按需设岗”是新型事业单位岗位管理的基本原则，也是对旧的人事管理制度的彻底颠覆。医院可从社会功能、职责任务和工作需要进行岗位设置，并制定明确的岗位名称、职责任务、工作标准和任职条件，鼓励在职员工通过公开、公平、公正的竞聘形式上岗，实现能者上，庸者下，签订聘用合同。采取合同管理，今后医院可以根据战略发展需要，随时调整岗位设置，增加了岗位管理的灵活度，增强了医院的运转效能、提高了工作效率、是提升管理水平的切实需要。

4.科学合理设置工作岗位。根据市编办核准的编制数及床位数，在准许的范围内科学设置工作岗位。在岗位设置过程中，要充分考虑多方面的因素，尽量实行人性化管理，妥善处理超结构比例人员、能力受限人员、年龄偏大人员、“双肩挑”人员以及历史遗留问题。对于年纪偏大，身体条件较差、能力受限人员，适当调整工作岗位及劳动强度，尽量安排一些力所能及的工作；对于个人基本条件不高，允许保留待遇，给予一定时间的缓冲期；对于长期病假人员，尽量保留基本待遇，保证正常的物质生活；对少数需要转岗人员，要做好细致的思想政治工作和今后的职业规划指导。

5.增加特设岗位，开通绿色通道。根据医院事业发展和医疗工作需要，医院专门增加特设岗位设置，吸引高级专家、学科带头人、专科专业人才等稀缺人才，保证解决医院急需的儿科高层次人才等特殊需要。

6.职称比例重点倾向急难险重及一线人员。在进行专业技术人员岗位设置时，职称分配比例充分照顾医院重点扶持科室、院级重点专科，经上级主管部门评审确认的市级规划重点或重点专科、省级以上重点专科，工作量大、急、难、险、重的学科，既可以稳定医疗人才队伍，促进临床业务的顺利开展，又能调动急难险重及一线人员工作积极性。

7.坚持平稳实施、稳步推进的原则。冰冻三尺，非一日之寒，长期以来，由于体制的原因所遗留下来的诟病，很难再短时间内就能彻底改变的。目前在国家方针政策的引导下，可以分阶段分步骤地稳步推进，逐步改变体制上的弊端和遗留的历史问题，确保改革的步伐稳步推进，社会的稳定和经济的发展得以维持。

8.循序渐进，着眼未来，逐步放量。根据医院的发展速度，结合工作量、床位数、岗位数及各类各岗位比例等因素，逐步放量中高级职称比例数；同时，要充分考虑三类人员的职业成长规律，循序推行岗位设置，不断调整岗位数量，既要注重现实，又要充分考虑医院的长远发展。

四、岗位设置实施步骤及注意问题

第一，进行前期摸底工作。医院经过转制重组，遗留诸多的历史问题，必须做好摸底工作，切实掌握情况，才能在岗位设置时做好相应的应对和解决措施。开展医院岗位设置的前期调查摸底工作，关系到岗位设置方案的顺利实施，关系到每位职工的切身利益，必须要高度重视，提高认识，精心组织，集中时间、集中人力全面做好调查摸底工作。

第二，公布岗位设置方案和实施方案。设置方案和实施方案必须经过全院职工代表2/3以上投票通过才能推行。它是建立在医院当前实际基础上设置的，必须尊重医院现实又略高于现实，确保方案在可操作的范围内，竞聘人员的符合竞聘率需达到80%以上。

第三，按照实施方案和职数组织竞聘工作。医院机构庞大、人员复杂，各科室专业技术性强，不适合医院统一组织竞聘。由医院分配科室职数比例、制定统一的评分标准，下发各科室作为指导方案，由科室自行组织竞聘工作，在不违背原则、无争议、无投诉的情况下，院部不介入、不干预科室实际竞聘工作，尊重科室的选择和竞聘结果，给予科室充分的用人自主权。

第四，医院岗位设置与聘任工作小组对竞聘人员的资格条件和材料进行复核，并组织专家组对申报晋升高级专业技术岗位的人员述职考评，最终依据个人申请、科室考评结果及申请人任职条件、专家组意见，择优筛选出拟聘人员及聘任岗位，向医院岗位设置与聘任委员会提交拟晋级人员名单。

第五，医院岗位设置与聘任委员会对拟晋级人员进行综合评定，集体讨论确定晋级人员，并将岗位聘任情况和晋级人员名单在本院公示5个工作日以上。确保每位职工了解竞聘结果，并能够及时收集到不同意见和群众心声。

第六，将公示无异议的拟聘人员上报主管部门。经主管部门审核后，报本市公务员局认定、验收。认定合格并核准后，凭本市人事行政部门核定的《事业单位岗位设置聘用核准表》、《事业单位岗位聘任人员核准表》，从核准的次月起兑现聘用与晋级人员的岗位等级工资。

第七，医院法定代表人或其委托人与经公示不影响受聘的人员签订新的聘用合同或劳动合同，实行合同管理，保证竞聘结果合法有效。

总之，岗位设置就是对医院岗位的类别和架构进行设置，人员按照岗位进行管理，实现人员身份管理的彻底转变。科学合理的岗位设置可以推动人事制度改革、调动各类人员的积极性、提高医疗技术水平、促进医院的快速发展，将医院有限的财力、物力等资源与人充分结合，发挥出资源利用的最佳效用。

参考文献

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