探索基于目标的“计划+绩效”管理体系在电力基层的运用

/广东电网有限责任公司东莞供电局 陈国华/

探索基于目标的“计划+绩效”管理体系在电力基层的运用

/广东电网有限责任公司东莞供电局 陈国华/

如何通过绩效手段促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高，有效督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有检查、有考核，已成为供电分局提升综合管理水平需要迫切解决的核心课题。本文在简单分析绩效管理的基本内涵的基础上，提出解决以上问题的相应对策。

绩效考核；工作计划；管理体系

0　引言

供电分局是电网企业最基层的单位，环境复杂、工作繁重。随着管理精益化的要求逐步加深，无论对人员工作要求，还是对工作目标和任务的要求都有了质的改变。某地市供电分局结合指标和任务等管理目标，建立了“计划+绩效”管理体系，以5W1H原则编制了例行工作手册和专项工作计划，并参照PDCA法按步骤落实，促进了计划有效落地的同时，增强了员工“勇当排头兵”的创先意识。该供电分局创新性地建立了部门绩效合约，通过季度述职和综合评价，践行“责任、协同、诚信、创新”的员工契约精神，实施了“固定+浮动”的激励机制，形成分局上下你追我赶的良好竞争氛围。以目标、任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的“计划+绩效”管理体系，经过大半年的探索和建设，该分局综合管理水平不断强化，深化创先工作稳步推进。

1　管理问题分析

过去，该供电分局的绩效管理模式在实际操作过程中暴露出诸多问题，直接或间接影响到企业经营效益，主要有以下四个方面的问题：

1）工作计划性有待加强。工作计划缺乏整体规划，难以体现系统化与流程化，以致工作思路不够清晰；日常工作缺乏计划性，停留在上级交办什么就做什么的情况，没有一套完整的年度、月度、周计划，以致工作进度难以管控。

2）创新意识不足。与时俱进、开拓创新的思想树立不够牢固，工作实际问题研究不深入，习惯于利用熟悉的专业做法和工作经验去处理问题；缺乏创新精神，没有切实结合部门业务特点创造性地开展工作，新思路新方法不敢大胆地运用到工作中去，以致重点工作不够突出，成效不够明显。

3）创新性项目较少。由于思想上没有完全具备以先进的思路来引导工作的新观念，以致行动上缺乏主动争取省、市局试点项目和自主研究探索创新项目的动力。

4）缺乏有效的目标管理和分解体系，绩效管理过分注重考核而忽视更为重要的过程反馈与沟通；组织绩效由分局直接分解到员工，缺乏衔接过渡；中层管理人员一年一评，缺少中间评价，导致工作目标和计划实施的监控与约束力度不足。同时，组织绩效、部门绩效和员工绩效没有系统挂钩，使员工缺乏实现工作目标的动力，工作的积极性与主动性也随之下降。

2　方案对策建议

（1）坚持统一规划、统一管控的原则，推动例行工作

为明晰日常管理业务要求，强化工作任务的计划性管理，同时更好地对接上级工作以形成业务关联，该分局以南方电网公司“业务事项管理框架”为切入点，紧紧围绕地市供电局深化创先“365”总体思路全面开展分局业务梳理。历时近半年，编制了《地市供电分局例行工作计划手册》。一是以业务为指引，协调统一各项工作，抓好纵向贯通执行过程。二是以5W1H为原则，明确横向协同管理脉络，形成年度、月度、周工作计划，使计划与组织绩效目标联动；同时，建立例行工作与管理制度、安风体系要素、“两册”（即管理指引）索引联系，最大限度地避免思想、执行上产生“两张皮”。三是以工作任务、责任主体、工作流程、安全风险、红黄绿灯五个维度建立“五位一体”的例行计划管理模型，搭建顺畅、有效的例行计划管理通道，实现例行计划管理分类、分层、分级、分专业“四分”管控。四是应用和完善例行工作计划，一方面将其编制成手册，便于管理层随时监控工作情况；另一方面形成看板，由各责任人直接在看板上记录落实进度，以及根据执行情况增加、修改或删减的工作任务，每年修编一次。

（2）坚持突出重点、分类推进的原则，推进专项工作

一是包括设备健康档案、“计划+绩效”管理体系、安全隐患黑点整治、职工之家建设等自主创新项目，逐级分解至部门和个人，明确了完成时间，确保压力传递到位、工作责任到位。二是参照PDCA法按步骤落实专项工作计划，设定月度、季度、半年度、年度督查通报制度，及时通报专项工作进展情况，做到各项工作有布置、有检查、有落实、有结果，对于验证有效的专项工作滚动修编至例行工作中。

（3）坚持勇于创新、公平公正的原则，设置绩效中间层

一是引入绩效中间层结合组织绩效合约、岗位责任书以及分局目标管理需要，设立了部门绩效合约作为中间层以连接贯通分局合约和员工合约，每季度由分局领导与部门负责人签订，以团队绩效驱动团队行为，以团队行为带动个体行为。二是实行部门季度述职。每季度对中间层绩效进行综合评价，通过召开绩效管理述职会议，每季度由各部门负责人对绩效合约的完成情况，向分局目标管理小组以及员工代表述职，接受提问并回应，再由考核方现场进行评价并公布评价结果，使部门绩效考核公开透明。

（4）坚持细化目标、层层分解的原则，建立“指标+任务+理念”的部门绩效合约评价模式

一是本分局的绩效合约与地市供电局下发的绩效合约联动，在市局绩效合约的基础上，对于指标及任务进行了细化，增设了安风改进计划完成率、客户全方位服务计划完成率等指标，将例行工作计划的完成情况和专项工作计划按季分解后纳入任务类。二是在指标、任务及加扣分类别的基础上嵌入了理念类。

（5）坚持实事求是、持续改进的原则，建立部门绩效合约滚动修编的机制

一是依据绩效考核开展应用情况，不断完善绩效考核办法和考核方式，对一些应用过程中出现需完善之处，及时组织相关部门进行调查核实，提出优化建议和措施，促使绩效考核更加贴近实际。二是每季度定期和不定期了解、掌握各部门绩效工作执行与落实情况，发现运行与实际出入落差较大的，及时进行整改。让各部门和员工体验和感受绩效管理体系的内涵，促进部门和员工对绩效管理体系的理解和认同。在自我约束下，部门和员工会更加地努力以实现自身的目标。

（6）坚持以正向激励为主，负向激励为辅的原则，建立绩效双向激励机制

一是以解决问题为导向，对同一事件运用了绩效考核的双向激励。二是多维度设定加分项目。为奖励和鼓励部门员工表现优秀或付出较多或某方面成绩突出，充分运用绩效正激励，提升员工工作积极性。三是谨慎设定扣分项目。在紧紧承接市局合约扣分类项目的基础上，自主设计符合自身管理的项目。

（7）坚持差异评价、奖励卓越的原则，建立绩效联动和“固定+浮动”的兑现机制

一是为强调分局和中间层的利益共享和风险共担，建立了分局绩效和中间层绩效联动机制，将部门正主任与中间层合约100%联动，部门副主任与中间层合约80%联动，细化绩效颗粒度，形成绩效考评合力，实现绩效目标达成。二是为使团队绩效带动个人行为，建立了“固定+浮动”的季度绩效A级名额分配规则。分局的A级名额由固定15%和浮动5%组成，其中固定名额直接分配到部门，考虑到部门间人数差异悬殊，通过年化方式计算部门年度A级名额，最大限度地减少因四舍五入而产生的计算差异，增加分配的公平性。浮动名额由分局统筹，用于奖励绩效排名前三的部门，确保被奖励部门分配比例大于20%。这有效地体现了差异化激励，并便于管理层有效管控。

3　结束语

（1）成效显现，整体业绩显著提升

基于目标的“计划+绩效”管理体系实施以来，依据明确的部门划分、岗位设置和职责分工，将分局整体目标细为部门目标、员工目标，促使分局部门和员工朝同一方向，融成一体，有计划、有目标地开展工作，产出了一种整体业绩，各项关键指标和任务均有大幅提升。

（2）观念转变，致力创新促进管理水平上台阶

基于目标的“计划+绩效”管理体系实施以来，增强了员工“勇当排头兵”的创先意识，激励和调动了员工积极性，提高了员工对业务工作的关注度和执行力。

在做好日常基础管理的前提下，员工刻苦钻研业务、认真查找和分析自身问题，积极变革、大胆探索和实施有效的措施、做法，同时通过试点先行先试、以点带面地助推分局六项重点工作有步骤而扎实地开展：一是工作试点，全面调整抄表工作模式，目前已正常运作四个月，完成了两个单双月周期抄表，基本实现了预期目标，规范了基础管理和促进基层班组分工专业化、工作均衡化、管理精益化、安排人性化的“四化”管理。二是落实标准设计、标准材料、标准配送、标准施工的“四标”配电房建设试点工作，目前已新建了“四标”配电房，工程项目的精心设计、精心管理、精心施工得到了网、省、市局的充分肯定。三是构建“计划+绩效”的目标管理模式，对团队及员工进行差异化评价和激励，已实行三个季度，有效地引导部门自我管理，促进整体业绩大幅提升。四是政企联动，密切联系镇政府整治安全隐患黑点和用户设备管理，8月由镇安委会下发了相关的工作指引，同时从第二季度开始分局全面参与镇安全检查工作，初步显现成效。五是建立配电设备健康档案，对主要配电设备分类登记，全面记录设备缺陷，为设备后续管理提供充足依据。六是提炼了“责任、协同、诚信、创新”的员工契约精神，通过“职工之家”、“温馨家庭工作站”等平台，建立企业“暖”文化，增强队伍凝聚力。

（3）有效执行，推动目标管理有效落地

促进计划有效落地。基于目标的“计划+绩效”管理体系实施以来，让分局目标落至部门和个人，促进个人做好工作计划，让员工工作思路更清晰，工作更有条理，让每天都有的放矢。使工作便于跟踪、监控和总结评价，并易于发现问题。实现了激励先进、鞭策后进的目的。通过部门季度绩效考核这把尺子和利剑把每环工作绩效衡量后排名，与部门A级名额挂钩，奖励当期业绩突出的部门，形成良好的竞争氛围。