手机圈的老炮儿郭德英

2016-03-07王燕青

南方人物周刊 2016年1期

王燕青

深圳南山区高新技术产业园，落日余晖下，郭德英站在标有巨大酷派LOGO的广场上。他的身后是有着浓厚工业感的建筑群。未来，这里将建成酷派全球研发总部。

现在，一楼展厅里摆放着酷派历史上的各款手机。进门右手边第一排是第一代手机，长方形笨重的手机像砖头一样。不过，这不是郭德英要给外界的印象，墙上张贴的技术标准、专利证书才是他的武器。这从来都不是一家只讲情怀的公司，创始人郭德英严谨务实，被公认是业内的技术派代表。

郭德英所在的手机行业是中国当下最热门、竞争也最激烈的行业。跨国巨头、国内互联网新贵都已杀入，并开始缠斗。在行业里摸爬滚打二十多年，郭见惯了大风大浪和行业变迁，并带领酷派不断发展。在郭德英看来，未来5年之内，全球手机市场将由中国手机品牌主导，全球TOP5强除了苹果之外，都是中国品牌，能够活下来并且活得很好的估计只有4～5家。

今年第三季度，全球智能手机出货量前十大品牌中，三星、苹果、中国品牌分别占有25.6%、14.5%、35.25%的市场份额。

郭德英每天会花两个小时在手机上处理公务。微信是最常用的工具，他不停发信息，眉头习惯性紧锁。研究产品技术、布局市场策略、建设消费渠道占据了主要时间。在目前的中国手机品牌阵营中，酷派的市场占有率比较稳固，而且这个数字稳步上升。在新一轮行业剧烈变革的当下，郭正经历着艰难的内生性改革，他期待能脱胎换骨，轻装上阵。

11月25日，郭德英带着旗舰机酷派锋尚MAX北上，在北京的国家会议中心召开了一场时尚发布会。他一改往日的传统形象，身着暗纹修身西服，骑着粉红色庞巴迪机车出现在舞台上。

即使是在公司成立20周年的庆典上，郭德英都没如此抛头露面。他习惯性低调，极少接受媒体采访，更不会在公开场合作秀。不仅如此，在发布会现场他还与女明星李小冉玩起了穿越情景剧。此前，郭德英很难想象自己会做出这样的举动，他坚信过硬的产品就是品牌最好的代言人。他在内心很难接受这种带有娱乐话题色彩的营销方式。现在情况变了，策划团队告诉郭德英：年轻人更喜欢勇于创新、互联网化和娱乐化的品牌形象。郭德英说：“好，我应该解放思想来配合你们。”他想，这大概就是互联网的营销思维吧。

从2012年下半年开始，郭德英开始考虑互联网渠道的构建问题。除了拓展销售渠道，他更想以此带动酷派整体品牌的转型升级，既要抢规模，又要争速度。

2014年是4G元年，也是对手机行业冲击最剧烈的一年。在技术和政策的双重变革下，国产手机生产商们如履薄冰。2013年12月，工信部向三大运营商发放4G牌照，5000亿的大市场被打开。此时距离3G元年才过去5年时间，没有足够4G技术储备的手机厂家就此被挤出市场。

郭德英抢占了先机，酷派最先将全部产品线升级为4G，当年5月赢得了10.1%的市场份额，成为仅次于三星的中国市场第二大手机厂商。不过行业变化实在太快，仅一个月后，B2B手机市场环境发生了很大的变化。对于侧重B2B商业模式的酷派来说，这是一个必须转型升级的信号。

受市场环境变化的影响，酷派2014年下半年业绩出现下滑，营收从上半年的149.34亿港元下滑至100亿港元，减少33%;净利润从4.12亿港元下滑到1亿港元，减少75.7%。但与此同时，酷派在互联网业务板块的收入却大幅提高，战略转型升级已悄然拉开。

技术研发一直是酷派的核心竞争优势，2003年酷派推出中国第一部智能手机，2005年又推出全球首款双卡双待手机，累计超过6000多项的专利技术，在中国手机行业基本无出其右者。与之形成鲜明对比，销售渠道确实不是酷派的强项。以至于郭德英常常感慨，“最难的环节在渠道。”不过，凭借过硬的技术及行业积累，在3G时代，酷派还是逐渐打破了过于依赖单一渠道的局限。

那时候日子过得并不富足，但也算滋润，直到以雷军为代表的互联网创业者强势杀入手机终端制造业，开创了手机互联网销售模式——渠道集中于网络、饥饿营销、网络推广、价格战。

小米手机在2014年的销售量高达6112万台，这对郭德英的触动很大。对于这个中国手机行业的“老炮儿”来说，新晋者的玩法太不一样了，酷派副总裁曹井升说，他们做了商业模式调整，顺应这种格局的变化。

2014年1月，酷派推出互联网品牌“大神”，并成立专门的电商产品线，组建互联网中心，主打互联网品牌及粉丝体系。副总裁蒋超说，大神400万台的出货量排在小米、荣耀之后，位居前三，这在当时是他们的骄傲。

即便是在技术革新和市场变革的双重压力下，郭德英依然坚持依靠自己建立团队实现转型，“我们的同事学习速度还是蛮快的。当时做电商品牌就是这个团队几个人去做，无非是在互联网上沟通，要去造势，要去跟各种渠道进行有效的沟通。”

对于郭德英来说，尽管这一切来得有点太快太突然了，但他也依旧从容迎接这些新的挑战。他相信移动互联网时代，资本抢夺手机入口的趋势会愈演愈猛，但互联网模式对他来说依然是神秘的。

郭德英的办公桌上，摆着凯文·凯利的《失控》，无数中国互联网创业者试图从这本书中寻找灵感。只要有时间，他就去参加各种交流会，互联网的、产业的、上游的、下游的，他希望不同的观点带给他新的思路。

郭德英并不排斥合作，他想要引进一些资源，尤其是互联网资源，通过资源整合建立互联网化、生态化的战略联盟。基于这样的战略考虑，酷派与360很快达成合作，实现硬件及供应链与软件的优势互补。

然而，这个互联网化的战略联盟只是个开始。

平衡主义者

郭德英选择合作伙伴的标准很简单：由一致性引发长久合作。他不是一个独裁者，他知道“合作共享”在技术领域的重要性。在日新月异的新时代，没有一家公司能独自应对技术变革。在他心中，利益最大化优于控制权，“我没怎么考虑（跟资本的控制平衡问题）。行业变化这么大，任何团队都很难做。今天的任何团队也很难再做一个像酷派这样经过这么多年积累的公司。”他希望靠优质的团队做一些靠谱的事。

在此之后，除了360之外，酷派进一步强化了其互联网的战略联盟：乐视以21.8亿元入股酷派，成为酷派母公司第二大股东。

通过双方的合作，郭德英认可乐视的互联网生态圈概念。2010年，郭德英决定进入安卓市场。他迅速从北京、深圳两地调拨了300个工程师，把他们集中在东莞的一个酒店里封闭式研发。这一等就是8个月。为此，业界评论他为了坚持自主研发而放弃了进入安卓市场的最佳时期，说他太傻了。

他一直在把控市场与研发的平衡。大学读通信专业的郭对研发有一种天然的敬畏之心。他说他不是简单做一个面上的产品，而是要把技术的底层逻辑都摸透，让产品在研发上保持一致性。

当初参加封闭式研发的同事们现在每年还会在一起吃个饭，他们以此为荣，“需要很强的意志力了！很多人不能回家，太太们都有意见。”郭德英给他们做思想工作，说确实想要做一番事业，必须得投入，“更多靠的是我们自己。”

从2013年，酷派开始研究针对高端商务人士的双系统手机，主打安全牌。此举无疑增加了生产成本，我问郭德英，像不像个孤独行者。

“没有这么高尚。为你的消费者创造价值，才能够生存发展。”他在不断调整自己的思维模式，从运营型思维到以消费者为导向的思维，从工程师思维到设计师思维，“你的技术要有自己的特色，他（消费者）才会比较喜欢。”他发现消费者需要两个手机、两个微信，还要独立安全的运行系统。那么投入就是值得的，“安全领域未来再走下去，一定是个多系统的概念。”郭德英坚信，双系统或多系统会成为未来的行业标准，就像当年酷派发明的双卡双待技术一样。

郭德英是个明白人。他知道“圈粉”的根本在于解决用户需求痛点。他试图在技术路径的稳定、易控性与需求变化的无序混乱状态中寻求平衡。“手机拍照，就这么简单一个事情，你要把它做好很难。消费者说你最好有单反功能，最好有光学对焦功能，最好晚上拍照的时候让我们感觉拿大照相机一样。有些是技术实现不了。现在你用的镜头都是很小的镜头，如果用光学大镜头，戴不上去了，还有对电源的需要。有人又说做大镜头，让手机大一点。照相有可能做好了，但是消费者不要了，消费者说为什么这么难看？这个东西携带不方便，平时打电话那么大的镜头多难看。”

类似于这样的产品功能挖掘、技术研讨，郭德英会不定期地召开头脑风暴。

作为中国手机行业真正的“老炮儿”，郭德英经历过这个行业发展的每一个剧变。但是即使在最难的时候，他首先会想到的还是团队，以及创业初心。

在酷派最困难的时期，他会在夜深人静时亲自给毕业才三四年的业务员打电话，了解情况，鼓励动员。现在还是这样，“并不等于说我这样做是破坏流程”，他想维护一线的稳定性，不管业务模式如何调整，保持大方向不变。郭德英想让他们获得战斗的归属感和认同感。关键时刻，他不能抛弃他们的利益。郭给他们分股权，激励他们创业，“不能停留在我创业的那个年代了，我们必须要解放自己的思想，用新的模式去做。”

郭德英最终保持了战略合作联盟的大方向，最大程度保障了这支队伍的权益和发展空间， “我必须给他们更好的发展空间，更好的支持。”他勉励自己，“理想和现实存在差异，”但是大方向不能发生偏移。

经历了2015年这场轰轰烈烈的互联网战略联盟之后（酷派、360与乐视），郭德英更加坚信：“不管在哪个时代，吃独食很难让一个企业成功。”他依然欢迎资源、模式等各方面的合作共赢。

郭德英说：“关于合作，有的可能深度大一点，开放更多。有的只是做一个基本应用层面的合作，大家做一些测试就行了。”“（比如我们与乐视），现在还是相对比较清楚的合作，各自有自己的产品定义，共享未来供应链资源，甚至是硬件设计，包括一些知识产权。酷派的优势是硬件、软件、质量管理、供应链销售和服务，包括海外的技术。乐视本身有互联网资源优势、互联网生态建设，也有自己的硬件特长。”

贾跃亭带来的内容生态让郭德英对整个产业链、生态链有了进一步的认识，“我们做酷派手机的话，可以发展乐视的会员，我们的消费者也可以免费享受半年，甚至一年的会员服务。”只要谈到手机，郭德英就眉飞色舞。他的办公室书架上整整齐齐摆满了各种款式的手机。女儿和他打趣：“你不是没有儿子？手机就是你的儿子。”

学艺术设计的女儿挑选了几幅后现代主义创作画挂在他的办公室。郭德英说他不懂欣赏，说完又盯着手机。

江湖规矩

郭德英已经有半年时间没有看过电影了，有人评价他是手机圈的“老炮儿”。电影《老炮儿》讲了一个和解的故事：与自己和解、与规矩和解、与江湖和解。

对于郭德英来说，江湖已经不是那个江湖了，但规矩还是那个规矩。比如，他坚持不打价格战，“不能把电商品牌简单地理解成性价比。经过这三五年的改变，改变不一定是技术改变，可能是形态改变、平台改变、消费者的口味改变。任何一个行业都是不断地调整自己的经营，调整自己的结构，去适应这种变化。”

他的包里揣着一本书，《视觉锤》。他看了很多遍，把画出来的要点指给我看，告诉我每个颜色代表什么意思，其中有鲜艳的红色、黄色。“为了产品面向消费者的话，我们要做非常多的工作。”他组织头脑风暴，探讨未来手机的材质、颜色和趋势，“到底跟着谁走？跟着汽车走，还是跟着高铁的方向走，还是跟着衣服的流行趋势走？如果这次对不准就麻烦了，至少半年会抓不到市场的核心流动。”

“我们要改变过去工业化的印象，变得年轻化。”副总裁曹井升操盘了酷派品牌升级的具体事务，他们请来国际品牌专家设计LOGO，几易其稿，“做了两三年，前后修改了很多次。”

郭德英想要传递一种承上启下的感觉，“既能够把我们酷派过去庄重、注重技术的特点表现出来，同时也要呈现酷派不是顽固不化，要和时尚、科技、动感的元素结合起来。”圆润的结构、纤细的线条、清淡的色彩，一时间不是人人都能接受这种改变。郭德英就请零售专家、知名的品牌教授给各级干部和员工一遍又一遍培训，“改变必须从公司的领导层开始，火车头不能依靠别人推动。”

在与乐视、360合作的过程中，郭德英一直在加速原来知识体系的变革与重构。他不做技术的追求者，而要当颠覆者，“首先的问题是要解决机制问题。”

诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·诺斯和罗纳德·哈里·科斯发现，制度创新与技术创新同样重要，甚至一个好的制度会推动技术创新。酷派在手机制造业摸爬滚打了二十多年，具有经验、技术和人才等资源储备，在新的市场环境下，机制、资源的重新优化配置，可能会让它爆发出新的奇点。

2015 年5 月6 日，360 与酷派联合推全新手机“奇酷”，郭德英（右）与周鸿祎在发布会上

郭德英并不是抛弃全部另起炉灶，而是在原来的模式上进行补充建设，“分步实施”。他将酷派品牌一拆为三，在酷派和大神之外，新创独立品牌ivvi，分别对应不同的消费群体。

社会渠道的构建已经成为未来市场新的增长点。郭德英干脆放开这个机制，推行厂商渠道一体化运作，投资10亿元与渠道商共同参股组建合资公司。在内部，他又推动内部高管、员工创业计划，调整部分员工入股与渠道商建立合资公司，“让大家去创业，这样效率更高，效益最大。”郭德英说他得跟上时代的这种变化。

当他制定了新的游戏规则，新的活力出现了。以前，那些管理者追着郭德英要人，现在他们自己做主，很多人理解了郭德英的难处，“促销员这么难管理，以前都是公司统一安排的，我老抱怨公司，现在我还得请促销员吃饭，还要叫他们好好干、给他们分红。”

原有市场格局中，互联网渠道、社会公开渠道、运营商渠道比例为2：4：4。政策性补贴减少后，渠道格局正发生着重大变化。互联网渠道、社会公开渠道的作用不断扩大。“社会开放渠道一直是酷派的短板，原来的渠道合作模式是一个松散的联盟，不能渗透二三线城市。”郭德英身处一个“得渠道者得天下”的江湖。而现在，他通过合伙人机制找到了新的解决之道。

五年前，酷派开始实施“渠道深耕”计划，搭建多层次的社会公开渠道体系，包括一支规模超过500家的核心GP客户（金牌客户）队伍;并且有大客户部，专责负责和苏宁、国美等家电连锁商合作;自建线下体验店。

雷军用“饥饿营销+网络炒作+低端+低价”的模式攻击了传统渠道。联想CEO杨元庆曾担心“我们怎么跟他们竞争？”但不容忽视的是，这种基于运营模式、营销模式、用户体验并为行业提供颠覆性的创新思路，也有可能遇到天花板。

公开数据显示，2014年第四季度至2015第一季度，互联网渠道手机销量下降22.6%，而同期社会公开渠道却增加了76%。这与曹井升坚持的判断不谋而合，“电商渠道就是个伪命题，消费者真正购买的是好的产品”，从现有数据来看电商渠道红利已经消失。

雷军也通过“小米之家”布局社会公开渠道。2015年，小米之家数量已超过22家。

郭德英最近一次在公开场合遇见雷军是在乌镇互联网大会的一个论坛上。郭德英高调地喊出，未来的手机市场，“非苹果即酷派。”“到今天为止都没有跳出（苹果给行业带来的）基本框架”，他学习苹果的工艺、标准和追求，“但同时我们看到，更多的创新、技术、供应链在中国，中国人要做中国品牌。”他的愿景是让酷派成为中国品牌的代表。

为此，他加快了在社会公开渠道的布局，以“一日一省”的速度覆盖了120个主要城市和1000个县级市场。会后，郭德英跟雷军握手。他已经彻底转变了思路，“过去是讲一堆技术参数，现在没有人听这些。”

郭德英找到了新乐趣，他发现社会公开渠道能真正跟消费者沟通。他甚至为掌握了其中的基本商业规则而感到兴奋，“不断适应整个模型变化”，“解决这么长的供应链大家都能够赚钱，都能够去共同奋斗。这是一种新的创新，我们这个团队在转型中还是蛮高兴的，能够直接建立与消费者的沟通，理解消费者的需求，做出消费者喜爱的好产品。”

新规则的建立都伴随着旧时代的远去。 “现在要学会关注消费者、品牌，要建立渠道共生、共存，任何企业都要在这样的时代适应发展来改变自己。”

郭德英想起自己买的第一台黑莓手机，想起渐渐消失的诺基亚、索尼爱立信，“我还是小学生，我们还是小企业”，他以此提醒自己保持警惕和进取心。

海外市场是郭德英未来的主战场。中国智能手机产业经过6年的狂飙突进，到2015年已出现疲软态势。综合中国信息通信研究院、Digitimes Research和IDC等多家权威机构的公开市场调研数据，2012年至2014年，中国智能手机总销量分别为1.89亿部、3.2亿部和3.91亿部。而2015年，预计这一数据仅为4.5亿部。虽然中国依然是全球智能手机最大的市场，但增速从2013年的69%、2014年的22%下滑至15%。

残酷的现实告诉郭德英，殊死搏斗的中国市场正渐趋饱和，亚太和非洲将成为增速最快的地区，“未来三年亚太地区智能手机的复合增长率高达12%。”

郭德英曾在2006年带队参加巴塞罗那通信展，当时国际市场上对其双卡双待机很感兴趣。但可惜，一直没有发力。 “欧洲和美国是运营商主导的市场，他们也有公开市场，但是当时（规模）都比较小，有些代理商可能买一百台、两百台，根本没办法做下去。”大家说要去找运营商，可是当时郭德英讲的东西很难得到他们的认同，“他们以为你是骗子，因为没有市场基础。”加上海外市场漫长的、价格高昂的认证过程，无形中提高了入市门槛，“非常艰难地要去做各种认证，得到他们认同。下面才进入招标”，然后是测试，“美国、欧洲测试既严格，费用又高，一测要测半年，要不一百万欧元，要不就一百多万美金，完全跟中国的模式是不一样的。”

面对这种局面，他的突破路径是先打基础，再定规矩。从2010年开始，酷派加大了对亚非市场的投入力度，又以4G技术敲开了美国运营商的大门，成功进入北美市场，随后是俄罗斯、欧洲市场。

“我们召开IMT2020技术会议推行了5G标准。”曹井升认为这是酷派在未来市场争夺话语权的开端。而在过去的两年时间里，酷派已经在IETF（国际互联网工程任务组，The Internet Engineering Task Force）牵头发布了3个互联网国际技术标准。

“全球15亿市场，中国4个亿，11个亿在海外。这么大的市场，给中国品牌留这么大的空间，必须要把海外做得更大。”谈到国际业务，郭德英的信心很足。

新征程

乔布斯去世的消息传来时，郭德英不敢相信会发生这样的事，心情很压抑。他很少有崇拜的人，但是乔布斯不同，“（他）是这个行业的游戏规则创新者、破坏者”。在郭德英看来，乔布斯解决了一些“大家过去想不明白的问题”。

技术的创新重构了创业链。每一次差异化的技术都能在原有生态链的基础上创造一个新的模型。郭德英对未来技术和商业模式的理解可归结为，人始终是技术的动因。他要带领酷派成为一家面向消费者的公司。

现在的郭德英就像一个拥有一身技艺的工匠，正在磨练生涩的沟通能力，转变以技术为导向的到达模式，“我们过去是B2B公司，大家更多关心技术进步，搞了几千条专利，没有足够重视面向消费者、与消费者沟通，这个确实是个挑战。”

随着社会公开渠道和海外市场的铺开，酷派必须出现长销、耐销的产品，才能让这张大网牢固不破。新渠道产品的生命周期和特性与B2B渠道完全不同。之前，酷派在B2B渠道里快速跑量，产品生命周期一般为4个月。而社会公开渠道供应链条很长，4个月，可能新产品还没有铺开，生命周期就结束了。整个渠道将无利可图，分崩离析。

砍掉数量庞大的低端机型，转攻中高端机型是郭德英的必走之路。2014年，酷派砍掉了一半机型，主力打造双系统安全概念。

郭德英愁的不是技术，而是怎么把握消费者需求，怎么跟消费者沟通。前者是产品设计理念，后者是品牌建设思路， “我们要让消费者知道我们，或者我们要了解消费者。”但郭德英也认为，手机品牌的意愿并不代表消费者的意愿，“技术如何转换成消费者喜欢的东西，不是说你天天说消费者就喜欢。消费者自己有感觉才会喜欢。怎么转换一种语言让他理解，这对我们是个挑战。”

手机行业各品牌都处于同样的技术边界。这时比拼的就是如何把握“技术与需求的差异”，做出让消费者喜欢的产品。一味强调技术领先也不一定能够赢得市场。只有最懂消费者、最擅长与消费者沟通的品牌，才能深度挖掘出现象级需求。