对企业领导力开发有效性的再思考

王志鸿

(中石化胜利油田分公司胜利采油厂，山东 东营　257064)



对企业领导力开发有效性的再思考

王志鸿

(中石化胜利油田分公司胜利采油厂，山东 东营257064)

[摘要]随着国际发展竞争日趋激烈和文化多元化带来的价值观的碰撞，企业的发展环境正变得日趋复杂和变幻不定。国有企业如何增强发展活力，提升控制力、影响力和抗风险能力，实现可持续发展，是我们面对“十三五规划建议”必须回答的问题。领导力开发是否有效，首先要与企业发展战略相契合、与企业业务需求相契合，领导力开发的有效性应当体现在使企业领导行为有利于企业发展战略的执行与业务目标的达成，从而直接贡献于企业绩效。企业领导力开发不是进行离岗学习，而是要在“干中学”，使领导力的提升在企业管理实践中真正发挥作用。

[关键词]企业领导力；领导力开发；企业绩效；有效性

一、引言

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》在阐述“坚持创新发展，着力提高发展质量和效益”时指出，要深化国有企业改革，增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。①《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》，《求是》2015年第22期。然而，国际竞争日趋激烈和文化多元化带来的价值观的碰撞，使得企业发展环境正变得日趋复杂和变幻不定。国有企业应当如何增强活力，提升控制力、影响力和抗风险能力，实现可持续发展，是我们面对“十三五规划建议”必须回答的问题。

管理学理论认为，组织中领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，而系统是否正常运转则取决于各要素的协调发展。协调发展体现着领导力的正确发挥。领导力作为一种激励和引导员工树立并实现共同愿景的能力，正越来越受到企业管理者的青睐。同时，企业领导力的有效开发是企业管理实践的重要议题。

领导力开发是企业获取持续竞争优势的重要手段。这一点，在实践中已经取得了许多共识，并且许多企业围绕着领导力的有效开发，在内容设计和提升路径上都付出了巨大的努力。不过，以笔者的观察，许多企业在领导力有效开发方面并没有收到预期的效果。来自智睿企业管理咨询有限公司(DDI)的《2012、2013年全球领导力展望》显示，只有领导层只有47%的人对其组织的领导能力开发及其培养计划感到满意，相比之前的年度，满意度下降了11%。之所以出现这一现象，可能是企业领导力开发的有效性出现了问题。因此，企业领导力是否得到有效开发会直接对组织领导力、企业战略、企业文化和变革型领导行为产生影响，并进而对企业绩效产生影响。

美国学者休斯(Hughes，2006)认为，领导是领导者、追随者与情景之间的三方互动过程。②休斯：《领导力：强化训练》，《第五届麦格罗希尔股份有限公司研讨会会议论文集》，2006年，第22-26页。在此基础上，他设计了领导者(人格、职位、管理诀窍等)、追随者(价值观、规范、凝聚力)和情境(任务、压力、环境等)三方关联的领导力分析框架(如图1所示)。在这个分析框架中，他改变了领导特质论中将成功的领导者归结为他们具备其他人所不具备的特质和技能的传统认识，指出“领导力不是领导者固有的，而是可以通过后天培养进行开发得到的”。

图1　领导力分析框架

我们在对既往领导力开发研究文献和管理案例进行梳理时发现，对于领导力开发的研究大部分论者都持有这样一种观点，即领导力开发是通过提升领导者的能力，从而更好地承担职责，带领团队去实现团队目标。领导力开发是指企业为了满足在短期内培养关键领导岗位接班人的需要，对企业中职位低但潜力高的人员建立快速成长和晋升通道，通过一系列计划组织安排，让他们迅速成长的活动。*威廉·白翰姆等：《培养接班人》，费书东等/译，北京：中国人民大学出版社2006年版，第77页。但是，依据领导力分析框架我们知道，领导力开发不仅仅是指个体领导者的发展，还包括个体之间相关联系的发展以及整个组织的能力提升，*Day，D．V．，Leadership Development：A Review in Context，The Leadership Quarterly，2000，11(4)．即领导者与追随者及所处情境之间的适配和协同。领导力开发是多层次的过程，首先是领导者，其次涉及追随者、同级与上司之间的关系，最终关系到组织文化。领导力开发包括传统的正式教育培训和组织工作情境中提升领导力的方法，比如导师辅导、个人成长计划、高管教练、360度反馈、工作任务安排、行动学习等。*文茂伟：《“组织领导力发展”内涵探讨》，《外国经济与管理》2011年第12期。我们认为，领导力开发是否有效，首先要看这种开发能否与企业发展战略相契合、能否与企业业务需求相契合，领导力开发的有效性应当使企业领导行为有利于企业发展战略的执行与业务目标的达成，最终直接贡献于企业绩效。对此，领导力开发的有效性应在内容设计和实现路径上紧扣企业绩效目标。

二、领导力开发对企业绩效的影响

企业绩效的影响因素多种多样，如企业组织结构及治理机制、企业战略、企业文化、领导行为等。企业领导力开发只是企业绩效诸多影响因素之一，但企业领导力开发对其它相关因素也具有影响作用。企业领导力开发的内涵体现为一种“明确方向、整合利益相关者、激励员工”的企业发展所必需的能力，其有效性对企业绩效的其它影响因素具有正相关性。

(一)影响组织领导力

通常情况下所说的企业领导力是指企业高层领导个体的领导力，组织领导力是指组织整体应对挑战，完成整个企业组织领导任务所需要的组织成员的集体能力，主要体现为组织胜任力。以领导者为核心的传统观点认为，领导力是个体所独有的财富(即领导方面的能力)，并且通常把领导者理解为占据正式要职的个体。在组织领导力的概念框架下，领导力是指组织成员的集体胜任力，领导效能更多体现在整个组成体系各个部分之间的联系和关系的产物，而不仅是局部或领导者个体的产物。*麦考利、韦尔索编：《领导力发展手册》，翁文艳等/译，上海：格致出版社2008年版，第451-475。市场环境的复杂性使得领导者个体命令、控制、影响的领导力已经不足以应对企业发展的需要，因此需要加强组织成员之间的关系与互动，靠来自整个团队在互动过程中产生的智慧和能力。

(二)影响企业战略

企业战略是企业的发展方向和欲实现的目标以及为达成目标而制定的策略和计划。企业战略制定是企业领导力概念所表述的“确定方向”，战略执行则要有效“整合利益相关者”和“激励员工”。领导力作为一种组织能力，影响着企业战略的制定和执行。这种影响主要体现为企业战略与内外部环境的适配性，依据环境变化适时地调整企业战略目标和执行计划，以保障企业战略的有效性。企业领导力开发从领导个体、实体关系、组织情境三个层面上都正向地影响企业战略的制定与执行，尤其是在战略执行过程中，通过有效的沟通使员工达成共识，促使各岗位角色在战略执行中恪守职责，以有效支持企业战略目标的实现。

(三)影响企业文化

企业文化是根植于企业组织结构、业务流程、制度规范和日常工作中的员工共有的核心理念、价值准则、行为规范和行为方式，并且影响着企业战略的制定和执行，以及组织结构、业务流程和制度规范的设计。企业领导力开发能够改善或强化企业核心理念，让企业员工能准确理解企业文化的核心内容并在现实工作中加以实践。另外，企业领导力开发对于组织领导力所具有的影响作用，同样会影响企业各个层级管理者的价值判断和行为，进而影响企业文化的塑造。企业领导者可以通过制度所赋予的正式权力，实施专题宣传和特别的仪式及活动，促使领导者所倡导的理念、准则、规范根植于员工内心，并且通过一定的激励机制设计以及相关的人力资源管理活动，对企业文化进行强化。

(四)影响变革型领导行为

变革型领导行为是指领导者通过企业愿景，唤醒员工的自觉和自主意识，通过合理授权、决策参与、凝聚共识来塑造企业文化，以激发企业整体的创造力和积极性。变革型领导行为强调授权与激励，强调追随者内驱力和能动性的激发。这完全契合了组织领导力所倡导的由集体而不是身居领导岗位的个体来完成企业任务的理念。组织领导力的主要体现就是因组织情境而进行的设计企业愿景、展现领导魅力、组织人文关怀以及员工激励等变革型领导行为。变革型领导行为更需要领导者与追随者个体之间的互动，惟其如此，才能够既保证企业战略的制定和执行，又能够强化企业文化，最终保障企业绩效目标的实现。

(五)影响企业绩效

上述分析说明，企业领导力开发能够影响组织领导力、企业战略、企业文化、变革型领导行为，而这些内容都是对企业绩效产生影响的重要因素。组织领导力能够提升企业的整体能力，企业战略制定和执行本身就是达成企业绩效目标的过程，企业文化的优劣对员工的价值观念和行为方式的影响直接关系到企业绩效目标的实现，变革型领导行为赋予企业的发展动力是企业绩效提升的重要力量源泉。这些因素由企业领导力开发为起点，经由各因素的传导，形成了企业领导力开发对企业绩效的影响机制(如图2所示)。

图2　企业领导力开发对企业绩效的影响机制

三、企业领导力开发的内容

尽管绝大部分企业在领导力开发方面，更加注重系统的组织整体领导力的培养和发展，但个体的人依然是企业最基本的单位，组织系统的培养和发展还是要以组织中个体的变化为基础，组织领导力的发展仍然需要依赖个体的发展。因此，个体层面的企业领导力开发，始终是人力资本开发的核心，它包括领导自我、领导他人、领导组织等三个方面的内容。

(一)领导自我

领导自我首先要有清晰的自我认知，即准确地认知自己的个性特征。自我认知是个体发展的起点和基础，主要体现为个体对所承担的岗位的角色意识的增强，以及与个体自我身份认知之间的匹配度，使个体建立更具包容性及与环境匹配的自我概念。其次，要有较强的学习能力，对外部环境的变化保持较高的敏感度，保持开放的心态，适时自我否定，主动承担自我成长的责任，克服老化与疲态，避免沉溺于舒适区，自觉不断地进行知识和技能更新，情感和态度的调整，以便更有效的面对各种挑战。再次，树立恰当的价值观，拥有坚定的自我信念，以应对复杂多变环境的挑战，逐步建立起自己的领导原则，始终追随自己强烈的内在动机，确保可持续的工作业绩。

(二)领导他人

领导他人是领导者在与企业其他成员的互动中，能够有效沟通，有助于激励、影响他人，并帮助他人发展，形成有效的协同效应以达成共同目标。一是要有建立与维持关系的能力，理解和关心企业其他成员，发现并欣赏他人的优点和潜力，对不同背景的人保持尊重的态度，包容差异化的观点，维护他人尊严，主动对他人提供必要的帮助，发展信任和共赢关系。二是要有团队建设能力，能够根据团队成员各自的特点及团队目标，合理安排各成员的角色和职责，建立有效的团队工作程序与规则，凝聚团队成员共识，促使团队成员协调一致、默契配合，以建立稳定和紧密的合作关系，共同达成团队目标。三是要有激励、影响与发展他人的能力，通过沟通向他人传递信息和观点，在感知他人显性和隐性需求的基础上，采用个性化的奖励或处罚措施，促使他人努力实现自我需求，达成团队目标，合理运用信任与授权，充分调动团队成员勇于承担责任的积极性，指导他人在实践中实现自我发展。

(三)领导组织

一是具有组织管理能力，能够制定合理的组织目标任务，根据工作轻重缓急合理配置人、财、物、信息等资源，监控工作进展，在跨部门合作中，能够预见并理解相关部门的需要，主动提供帮助，在应对部门冲突时，能够选择最佳方案，形成有效的联合，达成组织目标。二是具有战略思维能力，能够用前瞻性或创造性的思维来识别潜在问题，并制定战略性解决方案，洞察现象的全貌和发展趋势，发现潜在的市场机会，进行新的战略规划，以支持企业愿景目标的形成。三是具有变革管理的能力，能够识别企业变革的需求，确定企业变革的方向与目标，并通过有效的沟通及系统的管理举措，影响企业成员支持并参与企业变革，以保障企业变革的目标和成果能够固化到组织、流程、制度和文化之中。

四、企业领导力开发的有效途径

长期以来，领导力开发培训多采用课堂式教学。上世纪80年代以来，随着领导力开发方式的不断探索和拓展，领导力开发的模式呈现出多元化的发展趋势。*Hernez Broome G， Richard L Hughs：Leadership development：past，present , and future，Human Resource Planning，2004，27(1)：24- 32．教练辅导和导师指导被视为领导力开发的新途径，并日益成为领导力开发的有效途径和主要方式。

(一)教练辅导

教练辅导是在目标定向的基础上，采用一对一的学习和行为辅导的方式，主要用于提高个体的工作绩效、工作满意感和组织效能。教练通常由学习者在组织中的直线管理者担任。教练辅导具有较强的个性化特征，辅导时间相对集中，有助于学习者提高自我认知，还可以帮助学习者明确发展方向，将有限的精力和时间高效地用于学习上。教练和学习者之间构建的纽带关系便利于双方较深层次的沟通，有助于培养和选拔企业高层领导的继任者。

教练辅导过程一般可分为四个阶段：(1)观念分析阶段。帮助学习者分析自身的学习需求，分析当前的工作绩效、领导力水平及其需要改进的方面，使学习者对学习的重要性和目标有充分的认知，激发学习的主观能动性。(2)制订计划阶段。教练和学习者通过互动，一起制订提升领导力的培养计划，培养计划主要包括确定目标、实现目标的具体途径、培育计划所涉及的参与者等。(3)实施阶段。教练依据学习者的特点，选择适当的培养方法来培养学习者，主要方法有倾听、提问和提供反馈信息，不拘泥于按部就班的正式培养计划，注重日常实践工作中的教练和辅导。(4)评估阶段。及时对培养计划实施后的成果进行总结和评价，评估内容主要包括培养计划确定的目标是否实现、培养计划带来的变化及其原因，以及进行成本效益分析等。评估结束以后，如果学习者的领导技能还有进一步提升的空间，可进行新一轮的教练辅导。

(二)导师指导

导师指导通常是将处于企业基层的管理者和与自己没有直线管理关系的较高层管理者进行配对，由他们帮助学习者开阔视野、积累经验、扩展人际关系网络和提升领导力。由于导师不是学习者的直线管理者，不同于教练指导由直线管理者担任教练，因此培养成果未必能立竿见影，但导师往往能成为学习者的特殊朋友和值得信赖的建议者，培养的长期效果明显，甚至能够贯穿学习者的整个职业生涯。

导师指导过程一般也分为四个阶段。(1)确定个人发展计划。导师通过坦诚开放的交谈方式与学习者进行充分沟通，帮助学习者制订个人发展计划，并检查发展目标能否符合SMART(S：针对性；M：可测量；A：可实现；R：相关性；T：时效性)标准。导师在学习者制订发展计划的过程中主要是提供信息和必要的指导，不能越俎代庖或面面俱到。(2)鼓励学习者自我管理。导师提出一系列试探性的问题，帮助学习者对计划在实施过程中可能出现的问题进行预测，为学习者的自我管理提供指导，并且保证指导活动不影响学习者与其直线管理者之间的正常工作。对于工作中出现的问题，导师会提供经验性的建议，鼓励学习者独立思考，自己设法解决问题。(3)支持个人发展计划的实施。导师与学习者共同制订日常会面时间表，对于学习者主动提出的要求和问题，导师给予客观的信息和指导，培养学习者的思维和行动能力。(4)评估结果。导师通过反思式的提问，帮助学习者分析实践环节遇到的困难及其原因，与学习者的直线管理者共同量化评估他们领导力的提升程度，以及为企业所带来的实际效益。在正式指导关系结束之后，导师继续保持与学习者的联系，确定新的提升领导力的个人目标，并为其提供咨询和帮助。

五、结语

企业领导力开发的有效性是一个综合性的命题，其根本目的是提升企业整体绩效，其重要保障是有效的企业领导力开发内容和途径。领导是领导者与追随者互动的过程，并且发生在工作情境中，因此企业领导力开发不是进行离岗学习，而是要在“干中学”，使领导力的提升在企业管理实践中真正发挥作用。

(责任编辑：栾晓平)

[中图分类号]F272.91

[文献标识码]A

[文章编号]1003-4145[2016]01-0189-04

作者简介：王志鸿，男，胜利油田胜利采油厂党委副书记、纪委书记，高级政工师。

收稿日期：2015-09-26