集约管理：低成本利器

○ 文／李 伟 李祥茂 林 杰

集约管理：低成本利器

○ 文／李 伟 李祥茂 林 杰

石油石化企业可借鉴国内外企业的先进经验，实现“小前台、大后台”的集约化管理模式。

随着企业的发展，过去粗放型的管理方式已被企业摒弃。随之而来的各种方式的精细化管理被各类大型企业所采纳，并成为企业长久发展的利器。集约化管理作为精细化管理的一种，特别是大后台集约化运营，已成为大企业大集团适应新常态、面对新形势、破解新难题的重要手段。随着多年的探索，国外一些企业和国内银行业在集约化管理方面取得了一定的成效。石油石化企业可借鉴这些企业先进的经验，科学合理地推行大后台集约化经营体系，以实现企业落实低成本发展战略的同时，推动石油石化企业转型升级。

新常态下的集约化管理

集约化管理是以高效、规范、节约为导向，集中统筹人、财、物等要素，使企业达到提升服务、降本增效等目的。

面对“一带一路”带来的新机遇和国内资源快速消费带来的新挑战，石油石化企业“走出去”的国际化步子必将更大更快。然而，海外业务长期受管理半径远、业务办理耗时长、所在国政治经济环境差异大等因素困扰。集约化管理作为实现新常态的新方法，石油石化企业可通过后台集约化处理，建立由区域公司为主导，集财务共享、物资设备管理、人员调度、审计监督、法律咨询、外事处理为一体的后台运营机构，有效减少管理层级和半径。实行后台集约化运营的过程中，企业通过专业机构、专业人才建立一套统一完整的标准化、规范化业务流程，把基层单位的管理权变为操作权，一方面解决管理链条过长带来的“执行难”顽疾。同时通过IT技术应用，提升管理信息化水平，助推企业精细化管理，从而实现了企业的管理创效。

除此之外，集约化管理还提供了做好人力资源的新思路。集约化运营能够为落实好“三控制一规范”、“三项制度改革”。通过将不同地区、不同单元的同质业务进行整合，从而推动一线单元业务部门重组、合并、撤销，有效减少一线用工和劳务派遣用工，并将人员从原分散的各经营单元集中在薪酬水平适中地区，减少薪酬支出。

福特后台集约化减六千名用工

美国福特公司上世纪80年代，率先实行服务共享中心管理模式。共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单位的合作战略。这个业务单元就像是在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，内容广泛正在不断扩展，最常见的内容包括财务、信息技术、人力资源、供应等。福特公司目前已将各国的开设服务部门集中到统一后台办公，通过这种方式在全球减少6000余名劳动用工。欧美大型跨国企业紧随其后建立起各种形式的服务共享中心。如西门子公司以国家为单位，设立财务运营中心，实行资金集中管理；美国埃克森美孚、通用等公司设立单独审计投资后台中心，负责全球投资业务规划审核；微软、英特尔、甲骨文等软件公司，将研发、客户服务等后台中心搬至印度等发展中国家，用较低人力成本远程开展集中研发、服务工作。

反观国内，银行业是先行探索集约化管理的行业，于2000年率先引进共享服务中心管理模式，搭建起前台接收、后台处理，前后台一体化的业务操作模式取得了一定的效果，银行差错率降至0.3‰以下，而此前这个数字为1‰。昆仑银行作为2009年由中国石油集团出资控股重组成立的企业，已在全国五个省市（自治区）等地设立92家分支机构。2012年，在成都设立运营服务中心，实行后台业务集中运营。运营服务中心下设客户服务中心、集中业务处理中心、会计共享中心、事后监督中心、国际业务集中处理五个作业中心，通过流程化、标准化、规范化、集中化的后台服务，上收全行网点前台同质业务，逐步成为全行服务中心、柜面业务处理中心、财务共享中心和数据中心。

近年来，石油石化企业在物资采购、财务资金等部分领域探索实施集约化管理。如中石油利用ERP系统，形成了集申报规划、管理决策、操作实施的物资集中采购管理模式；中石化设立财务公司，推行总分账户，实现资金集中支付和统一管理；中海石油建立“集中管理、服务共享”的海外公司财务管理体系，集中海外业务的费用报销、财务报告编制等基础会计业务。

“小前台、大后台”

针对国外先进企业和银行业后台集约化管理系统，石油石化企业可根据提升效率、降低成本、风险控制原则，逐步建设起后台集约运营管理模式，实现“小前台、大后台”的管理模式。

建立标准客户服务中心。三桶油在全国有9万多座加油站，是石油链产业的终端，也是广大客户关注的焦点，最能体现社会形象。销售企业可借鉴金融、电信业经验，申请统一热线电话号成立话服中心。从总部层面，统一制定话务服务人员规章制度与应答口径，可以将省级分公司设为区域单位，负责接受成品油和油站商品价格、促销信息咨询，接受反馈油品和非油商品数质量监督投诉。参照销售企业，工程技术服务企业可设立客户服务中心，向客户提供业务咨询、政策解答、售后服务。

建立统一会计核算中心。实现会计统一核算管理，可以规范不同业务板块、不同经营单位的核算口径，加强财务状况实时监督。首先是推动管理架构纵向集中和管理线条扁平化，尝试设立集团总部、省级公司和地市级公司的三级会计共享中心，将县级公司或项目部相关会计核算职能向上划转。其次是统一核算标准，建立统一的会计政策、会计核算科目、成本标准、报表口径和业务流程，统一核算和报表业务。再次可以推广信息系统，将信息系统与会计核算工作高度融合,采用专业的报表工具，实现“一本账”处理。

建立规范的区域审计中心。实施区域审计中心集约化运营，有利于充分发挥审计的独立性和权威性。石油石化企业可尝试按东北、华北、华东、华南、西南、西北片区设立六大审计中心建立集团六大区域审计中心。在省级行政区，设立跨专业板块的审计中心，负责该省范围内油田、销售、勘探设计、炼化等企业审计，避免内部审计既做裁判员又当运动员等问题。

建立数据分析中心。石油石化企业可利用大后台对跨板块大数据统一集成，提供综合集成的“全景业务信息”。具体来讲，首先利用后台中心建立数据仓库，将分散、异构数据规范化整理，收集战略性数据，或某段时期、某项业务特殊数据。其次利用专业的分析团队建立取数模型。最后设置专业查询路径，管理层能够随时根据需求查询不同数据模块，为决策提供参考。

建立电商销售平台。电商销售平台对石油石化系统来说，是一个新兴的命题。在这个领导可通过在集团外网增设网上销售页面，并由专业后台维护运营，建立营销组织架构。营销产品上，成品油可开展在线充值、大宗油品预定、油品应急救援等服务；零售商品可依托加油站网点开展在线销售，并探索在线预约提货或有偿送货服务；化工产品销售可网上接受社会商家大宗订购。

本文作者单位均为昆仑银行股份有限公司

责任编辑：周志霞

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