清洁能源企业提升市场竞争力的全产业链成本管理

蒋鹏俊+韩广忠等

摘要：提升市场竞争力的全产业链成本管理是更好地贯彻国家和母公司加快清洁能源发展战略的需要，也是有效应对资源市场成本上升压力以及防控产业链整体运营风险的需要。本文将立足产业链整体协调发展，以战略成本的视角，通过建立“全员、全面、全过程”成本管理模式，将成本管理渗透到LNG产业链的勘探、开发、液化、贸易、运输、供应、配送和销售各环节，打造上中下游一体化的全产业链成本管理体系，从而大幅提高LNG资源的市场竞争力。

关键词：清洁能源企业 市场竞争力 全产业链 成本管理

中海石油气电集团有限责任公司（简称“气电集团”）是中国海洋石油总公司（简称“中国海油”）全资子公司，也是其第二大业务板块，2008年重组成立，注册资本156亿元。气电集团以引进清洁能源液化天然气（Liquefied Natural Gas，简称“LNG”）为主营业务，目前已经形成了从天然气（含非常规天然气）勘探开发、天然气液化、LNG贸易、LNG接收站、LNG液态分销、输气管道管网、燃气发电、LNG车船加注、城市燃气、LNG卫星站、LNG冷能综合利用等完整的产业链。控股的天然气发电装机规模稳居全国前茅，LNG引进合同规模居世界第三位，是国内最大的LNG供应商。近年来以提升市场竞争力为核心，逐步构建了全产业链成本管控体系，经营业绩屡创新高，奠定了国内LNG行业的领军地位。

一、清洁能源公司提升市场竞争力的全产业链成本管理背景

（一）应对国际采购成本上升压力并提升国内市场竞争力的需要

根据中央对节能降耗和能源结构调整的强约束政策，又基于国民经济发展预期，如果不考虑引进LNG，中国天然气的供需不平衡形势将日益严峻。但是，中国大规模引进LNG却面临着亚太LNG采购价格大幅上涨的压力。近年来亚太LNG的价格一改2000年至2005年维持在4美元/百万英热单位左右的水平，一直攀升到2007年底的11美元/百万英热单位，并且上升势头没有减缓的迹象，2014年初已达到16美元/百万英热单位左右的超高价位。

与国内管道气相比，LNG由于增加了液化、海洋运输、气化等环节的成本，在国内又存在着销售价格倒挂的风险。目前我国通过管道输送的各种气源都采用统一定价销售的方式，平均门站价格基本维持在2元/立方米左右，而2008年新签的卡塔尔LNG长期合约，到岸价格基本在3-4元/立方米左右（随油价波动）的超高价位，加上税费、气化费和管输费之后，成本都在4元/立方米以上，如此一来，进口LNG如果按照管道气价格销售，每销售1立方米天然气就要亏损2元左右，进口LNG购销价格严重倒挂。

（二）防控气电集团产业链整体运营风险的需要

气电集团清楚地认识到，在LNG产业链上中下游各个环节是相辅相成的，成本管理不能顾此失彼。因此，需要构建涵盖上中下游的全产业链管控体系，既要打通产业链管理的各个关键环节，依托信息化和科技创新，加强产业链诊断，通过上中下游每一环节的全过程成本管控，形成产业链闭环成本管理模式；又要通过管理创新，依托财务资金直接创造价值、计划预算分类管理、精细化物流管理、集中采办管理、人工成本管理和考核机制等全方位的成本管控手段，降低资源采购、运营管理等各种成本并广开源路，以有效增强自身抵御产业链整体运营风险的能力，做到迎风而不倒。

二、提升市场竞争力的能源公司全产业链成本管理的主要做法

（一）明确全产业链成本管理目标，健全成本管控体系

气电集团全产业链成本管理的目标是：充分发挥产业链整体规模效应，控本降耗，广开源路，有效降低运营过程中的成本压力，提升市场竞争力，为气电集团打造“国际一流清洁能源供应公司”保驾护航。围绕这一目标，气电集团基于“战略引领、预算引导、过程控制、科技驱动、风险管控、全员参与”的指导思想，坚持“系统性、协同性、差异性”三大原则，依托“责任明确、流程清晰、要素细分、措施有力”的管理思路，通过“产业链流程与项目生命周期结合，产业链特性与成本要素相结合，财务管控与全员参与相结合”的成本管理理念，建立“全员、全面、全过程”的横向和纵向交错的立体式全产业链成本管理体系。

（二）多举措降低上游LNG资源采购成本

1.探索LNG采购定价新模式

首先，探索把JCC定价直线公式改变为S曲线公式，通过设定斜率拐点的方式有效减弱了油价波动过大带来的价格风险，2010年3月与BG集团的一揽子合作，首次在长期合同中将S曲线价格引入亚洲市场；其次，探索部分与北美低廉气价挂钩的合同定价方式，2013年与BG集团新签订500万吨LNG/年的长期合同是亚洲首次采用油价、气价混合挂钩定价的合同，为亚太LNG价格与油价脱钩打开了缺口；同时，继续探索完全与北美气价挂钩的合同模式，2013年与GDF苏伊士集团签订100万吨/年的LNG采购框架协议是国内首次采用100%与美国HH天然气指数挂钩价格公式的采购合同。这些定价机制的创新不仅有效平抑了气电集团资源池的整体价格，而且也为亚洲同行摆脱高位运行的JCC价格方面树立了榜样。

2.贯彻“国货国运、国船国造”战略，降低物流运输成本

LNG运输不同于常规的海上运输，LNG贸易供应链的自身特点（包括照付不议的履约责任，保障安全、稳定和可靠的供应要求以及LNG运输市场不完全竞争性等特点）决定了贸易商将LNG海上运输作为其贸易供应链中的一个管道来看待，所以称LNG船舶为浮动的海上管道。如果长期依赖国外船舶运输，不仅难以控制海上管道的稳定性，而且相对于国内船舶，其租借成本高昂。因此，中国海油联合国内造船公司，先后建造了服务于广东LNG项目的“大鹏昊”、“大鹏月”、“大鹏星”和服务于福建LNG项目的“闽榕号”、“闽鹭号”等五艘大型LNG运输船舶，另外几条新船也即将下水。有了国内的运输船队，就可以根据成本分析，灵活运用DES和FOB运输方式，增强物流运输的成本控制力。

（三）强化中游基础设施建设和运营成本控制

1.创新银团贷款模式，节约融资费用

2008年重组后，气电集团进入快速投资建设的阶段，建设项目多，融资金额大，做好建设项目融资，降低融资成本对建设项目成本控制意义重大。为此，气电集团成立融资工作小组，创新银团贷款模式，除四大国有银行外，积极引入交通银行、进出口银行等其他优质银行资源，力推竞争机制，逐步打破银行间同业默契，增强企业议价能力；同时改变银团由企业指定的模式，赋予牵头银行适度组团权、份额分配权，建立良好的竞争互动机制。经融资工作小组和项目公司的共同努力，利用新的融资模式先后顺利完成了海南LNG和珠海LNG的项目融资工作，后续项目融资工资稳步有序推进，融资成本大幅降低，增收节支成效明显。

2.推出“标准化带动集中采办”的管理模式，大幅节约采办成本

气电集团为了产业做强、做大，需要布局许多同类基础设施项目。通过加强规划引领和项目设计的标准化工作，气电集团推出了“标准化带动集中采办”的管理模式，对确定要开工的同类项目一起进行招标、采办工作，再根据各自项目进度在合同中规定好不同的交货时间，大大节约了设备和工程承包的招标、采办成本。2012年气电集团出台了《加气站项目设计手册》，推动了加气站建设标准化，进而对加气站建设全面启动了集中采办工作，效果非常明显，2013年通过集中采办的首批30套加气设备，整体节约近1000万元。同时逐渐把集中采办工作延伸到其他具有同类性、同质性的物资采购，2013年气电集团仅通过物资集中采办就节约了1.82亿元。

3.推动CDM项目交易，获取国际碳交易收益

做好联合国清洁能源发展机制（CDM）及碳资产的开发和储备工作，将会为企业降本增效起到重要作用。2013年7月31日，气电集团“LNG汽车加注方法学”获得联合国清洁发展机制执行理事会（EB）的审批，成为全球首个成功注册的LNG公交规划类项目。对于前期已在联合国注册成功的气电集团中山嘉明电厂、惠州电厂、莆田电厂等CDM项目，到2013年为止已获取国际碳交易收益约3.7亿元，有力地平抑LNG资源成本，提高气电集团LNG市场竞争力。

（四）高效推进下游市场开发工作

气电集团按照“决策集中、资源集中、统筹协调、区域管理”的总体原则探索了大区制市场开发管理模式，先后成立了华东、华南、西南、华北、东北、华中销售大区，统一配置和协调大区内部的销售工作，并搭建了“贸易公司本部——地区销售大区——省级贸易分公司”三级集约化管理架构。根据车船加注市场的专业特殊性，专门成立了交通新能源事业部，并按照“完善本部，做强区域公司，精简优化加气公司（站）”的总体原则，搭建了“事业部本部——省级公司——地级公司”三级管理架构。

（五）提升全产业链成本管理的软实力

1.加强集团化财务成本管控

创新“预算、资金、核算、考核”协同管理模式，借助信息化手段，打通“预算、资金、核算、考核”壁垒，形成高度集成的管理闭环，建立“预算引导型管控体系”，通过计划预算引导LNG资源在产业链的配置，提升计划预算管理的效率和质量。强化资金管理，资金运作收益稳步增长。气电集团依托国际贸易业务背景，结合境内境外两个市场、两种利率、两种汇率的差别走势，通过对多种金融产品进行无缝组合运用，有效控制汇率风险的同时获得无风险收益。截至2013年底，气电集团已创造性地开发并应用了近20种贸易融资理财操作模式，涉及交易笔数139笔、交易金额75.09亿美元，累计实现无本金资金运作收益10.59亿元人民币。按照2008-2013年气电集团理财业务对应的进口气量137.64亿方计算，平均节约天然气采购成本0.077元人民币/立方米。

2.提升成本管控信息化水平

气电集团从产业链特性着眼，从流程、制度、信息化等方面着手，在2013年进行了财务共享服务中心的探索和实践，成功上线了加注板块北方财务共享服务中心，以14人配置完成了17家成员单位的会计资金等业务，相对于原来一家单位一套“经理+会计+出纳”的分散式财务机构设置模式，直接降低了60%的财务人力资源管理成本。2014年正持续优化北方共享中心，并积极推进加注板块南方片区共享中心和贸易板块共享中心的建设工作，预计将为60家单位提供财务服务工作，并逐步将采办、人事等业务都纳入共享范围，有效地规避管理风险，节约管理成本。

气电集团资金管理信息化系统于2013年6月30日成功上线，功能涵盖了13项资金管理业务，实现了264个功能点，达到了财务业务延伸至业务前端，形成全员财务、整体协同的效果，同时实现了集团化资金管理的五个统一：统一规章制度、统一账户管理、统一筹资安排、统一支付流程、统一信息平台。促进了集团整体资金管理模式的标准化、规范化，有效降低资金管理成本和操作风险，提高了气电集团资金运作的效率。

3.通过自主创新为成本管控提供科技支撑

掌握了260万吨大型液化技术，填补了国内空白，大力降低了天然气液化厂项目的建设成本。2013年12月18日，采用气电集团自主设计液化工艺包的营口天然气液化厂顺利投产，装置各项性能指标稳定。同年12月30日，菏泽焦炉尾气制LNG项目液化装置成功出液，这是气电集团自主液化技术在焦炉气液化领域的首次成功应用。经两个投产项目的验证，采用气电集团的自主液化技术，设备国产化程度高，达到90%，项目总体投资低，相比于进口技术和设备，总体建造费用降低了约4000万元人民币。

三、提升市场竞争力的能源公司全产业链成本管理的实施效果

（一）降本增效成果突出，市场竞争力大幅提升

2008年至2013年，亚太LNG采购价格从9美元/百万英热单位左右上升到16美元/百万英热单位左右的水平，增幅约77%，相比之下，气电集团的LNG单位成本费用增长了850元/吨，增幅仅为38%，而单位固定成本（包括设备折旧费用、管理费用、销售费用、财务费用、物流费用等）不仅没有上升反而下降了34元/吨LNG，降幅为9%。

在成本得到有效控制的基础上，实现了经营效益迎难而上，并屡创新高。与2007年底相比，2013年资产总额增加了958亿元，年平均增长率为34.3%；营业收入增加了382亿元，年平均增长率为35.8%；利润总额增加了69亿元，年平均增长率为44.6%。尤为重要的是，通过严格执行全产业链成本管理，有效地提升了市场竞争力，气电集团在全国天然气消费市场上的占有率从2007年的7.2%上升到2013年的12.5%。

（二）产业链规模高效扩充，行业影响力显著提升

2008年至2013年，母公司向气电集团累计拨付资金214亿元，气电集团利用214亿元，通过产业链每一环节的开源节流，创造了近千亿元（958亿元）的总资产增加额，顺利拥有了一条总资产超过1100亿元并涵盖上、中、下游的完整产业链，为气电集团将来更加稳健、快速发展打下了良好的基础。

气电集团在全球行业的影响力也得到了大幅提升。2013年，气电集团从全球上百家LNG业内公司中脱颖而出，在第十四届全球LNG峰会中荣获全球LNG行业最重要的奖项——“2013年度世界LNG行业杰出贡献奖”，成为首家获得该奖项的中国公司。

（三）有效贯彻国家清洁能源战略，社会和生态效益凸显

气电集团通过全产业链成本管控，社会经济效益在多方面都有体现，例如通过自主创新，使中国成功拥有了大、中、小型天然气液化核心技术，同时打造了全国唯一一个国家级重型燃气轮机实验平台，填补了多项国内技术空白。又如率先在全国开展车船LNG加注产业，不仅环保，而且使车船燃料费用降低20%以上，社会经济效益非常突出。更为重要的是，自气电集团成立至今，已累计实现节能量544，677吨标准煤，其中“十二五”前三年已累计实现节能量253，224吨标准煤，有望提前一年完成中国海油下达的“十二五”节能量269，800吨标准煤的目标。

此外，气电集团引进清洁能源的能力大幅增强，从而为我国特别是东部主要市场区域创造了巨大的生态环保效益。截至2013年底，累计引进LNG总量达5698万吨，相当于7009万吨油当量，相当于替代了约1亿吨标准煤（1吨LNG的热值相当于1.84吨标准煤的热值），与燃煤相比，实现二氧化碳减排3313万吨、二氧化硫减排270万吨，为东部主要市场地区降低温室气体排放、减轻雾霾、酸雨等大气污染方面做出了巨大贡献。

通过LNG全产业链成本管理体系的打造，气电集团克服经济复苏乏力、国际油价长期居高不下（从2008年1月的91.15$/MMBTU上涨到2013年12月的112.1$/MMBTU，涨幅23%）以及下游销售市场疲软等不利影响，通过有效的全产业链成本管控模式，外抓资源和市场，内抓项目管理，在战略思维、经营理念、管理思路、经营效益、运营效率等方面都取得了持续的优化和提升，在经营业绩、行业影响力、社会效益等方面做出了突出成绩，大力提升了风险防控能力和市场竞争力，为气电集团迈入全面建设国际一流清洁能源供应公司的新阶段作出了重大贡献。

（作者单位：中海石油气电集团有限责任公司）