基层行提升对公业务营销能力对策浅析

□郭 真

基层行提升对公业务营销能力对策浅析

□郭 真

近年来，受宏观经济整体发展速度放缓、全国产业结构调整、制造业产能过剩等多种因素的影响，与银行业发展息息相关的“大经济气候”也随之进入下行期。本文剖析了当前形势下基层行对公业务面临的问题及形成原因，提出了提升对公业务营销能力的对策建议。

一、对公业务营销面临的问题

（一）信贷需求下降，贷款投放困难。一方面受宏观经济持续低迷、部分企业减产停产、部分制造业项目停建缓建、政府地方债分批置换等因素影响，企业信贷需求急剧下降，贷款投放困难；另一方面受信贷风险责任追究影响，部分客户经理产生了畏难情绪、保守思想，主观上“不想做、不敢做”，极大地影响了资产业务发展。

（二）网点经营薄弱，营销能力不足。虽然农行网点数量列“四行”之首，但点均贡献度相对较低。部分网点客户经理岗位配备不到位，外拓营销的成功率和针对性有待提升；网点综合经营薄弱。部分网点仍然存在“重零售、轻对公”的思想，部分网点对公营销的动力、压力和能力不足。营业网点对公转型的成效离上级行的初衷仍有很大差距，转型效果仍有待固化夯实。

（三）客户基础薄弱，产品结构单一。一是客户结构单一。与同业相比，机构类客户、“走出去”客户、进出口大户占全行客户总数的比例较低。二是新兴业务占比较低。并购贷款业务、地方债业务、资产证券化等新兴业务与同业相比规模数量都有一定的差距。三是存量客户维护不到位。存量有效客户挖潜力度不够，部分网点客户流失率较高。

二、形成问题的原因剖析

（一）思想认识不到位。首先,部分网点业务平衡发展的意识不到位。部分网点在考核导向、人员配置、资源倾斜方面，没有将对公业务发展放在重要的位置统筹考虑，削弱了对公业务的竞争力。其次,部分对公从业人员学习意识有待加强。部分对公从业人员片面地将对公业务营销理解为资产业务营销，没有对全行现有对公产品制度、种类进行系统性地学习理解，导致部分产品“没人懂、不会办”，弱化了网点的营销尖兵作用。再次,部分部门的协作意识有待加强。对公业务在营销过程中，往往需要各部门协作，结合各条线特点开展综合化营销，但业务发展过程中仍然存在部门协作不够、权利义务划分不清晰、未形成合力等现象。

（二）营销体系不统一。一是缺乏对公业务营销的整体布局。部分行没有能够充分研究地方经济特点，把握地方经济发展布局，仅仅满足于完成上级行下达的各项任务指标，忽略了对公业务的长久可持续发展。二是联动营销机制有待完善。主要表现在上级行与下级行在产品设计推广方面的联动不够、公司业务与零售业务联动不够、产品组合营销联动不够等。

（三）考核机制不明确。随着全行对公网点转型的推进，对公产品考核机制进一步清晰。但对公业务的相关指标由于其特有的复杂性、关联性，存在一定的考核难度。一方面部分指标难以量化到人，导致相关资源、费用难以挂钩，部门协作、岗位协作、员工协作的营销价值难以体现。另一方面，部分员工“重拓展，轻维护”、“重基础业务，轻复杂业务”，片面追求量，忽略质的提升，以求眼前考核指标的完成，轻视长远可持续发展，不利于对公业务营销发展的广度与深度。

三、提升对公业务营销能力的对策建议

（一）转变营销理念。

1.树立发展对公业务“全行一盘棋”的理念。树立“大对公”理念，各网点要坚持对公和零售并重，优化对公业务资源配置，进一步完善业务发展的相关配套政策。

2.强化对公从业人员学习意识。要加大对公从业人员对全行现行产品知识的学习与了解；要定期举办产品知识测试，提升对公业务知识覆盖面；要加强对公业务经验交流与学习，及时总结和传导先进网点的好方法；要提高培训针对性，重点加强产行业知识、专业素质、营销技巧的培训。

3.强化部门联动营销意识。要重视和加强部门协作，统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、科技支持、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。

（二）改进营销体系。

1.强化营销团队建设。切实转变“客户经理单一营销”为“专业团队协作营销”。一方面，要重视和加强人力资源支持。注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才。要高标准配备客户经理，通过竞聘选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。另一方面要积极构建全能型、专业型法人业务团队，突出加强团队的协同战斗力。如根据客户经理专业特点，成立项目营销团队、国际业务营销团队、投行业务营销团队、现金管理业务营销团队等，通过团队化运营模式来合理分工、明确责任、提高营销针对性。如针对源头性、龙头性重点客户的营销和维护,要建立支行行长直接参与营销的高标准营销团队，根据客户业务特点,分析客户需求，集中资源，持续营销。

2.强化营销机制建设。一是强化主动营销，变“等客户上门”为“上门营销”，及时掌握市场信息和同业动态，抢占主动。针对重点项目成立“一对一”的营销团队持续开展营销。二是推行全员营销，充分调动员工积极性，依托对公CCRM等系统的科技支持，及时了解客户资金流向与留存金额的变化，建立对公柜员、运营主管、大堂经理、网点负责人的分层维护队伍，并根据客户资金流向变化与金额大小，推行“分阶段、分岗位”与“一对一、多对一”的营销模式。

3.深入推进网点转型。强化网点负责人能力提升，分层分批组织基层网点负责人集中培训，发挥其营销带头人职能；要充分利用弹性排班机制，对部分人员实行动态管理，旺季时从事柜面业务，淡季时转岗成为客户经理，增强外拓营销力量；加强互动交流，定期做好“回头看”。通过晒成绩、学案例、微沙龙、找差距进一步调动员工积极性。组织优秀员工进行现场经验分享。促使部分网点员工从不了解对公业务到了解对公业务，从不开口营销对公业务到主动营销对公业务。通过树立典型、案例分享等措施，形成良好的对公业务营销氛围。

（三）优化考核机制。

1.建立切合网点实际的多维度考核体系。要结合各网点的业务总量、市场份额、同业竞争等指标，形成可持续发展的长效考评机制；要细化考核指标，将每笔业务带来的综合收益，都能够核算到具体单位和个人，提升营销的积极性；要动态调整资源配置，对重点项目、重点客户要实行专项资源挂钩，充分发挥费用、工资的正面激励作用。

2.加强综合营销定价管理和考核。要以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，要将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。

3.完善团队激励机制。综合营销最终必须靠营销团队来实现。因此，在营销激励上，既要准确度量和合理考核客户经理的业务能力和经营业绩，保护客户经理的主观能动性和积极性、创造性，并吸引更多的优秀人才加入团队，持续提高团队的战斗力，同时也要在政策上保护和引导团队营销，充分发挥营销团队的信息优势、技术优势、网络优势和人才优势，使两者形成有效的合力。

4.建立利益补偿机制。要探索实施产品内部定价机制，建立完善综合营销的业务收益在相关前台、中台、后台多边记账的考核办法，建立全行利益共享、共同配合的内部机制，使各部门各司其职、利益一致、快速反应，形成综合营销合力。

（作者单位：农业银行徐州鼓楼支行）