农行基层人才队伍建设探析

□肖新阳倪琼



农行基层人才队伍建设探析

□肖新阳倪琼

摘要：如何盘活县域农行人才资产，使基层农业银行通过优化人力资源配置获得新的生机与活力是一个值得重视的问题。本文结合农行泰州兴化支行实际，探析如何加强基层人才队伍的建设。

近年来，在金融体制改革、利率市场化的大背景下，银行业竞争激烈。国有控股商业银行、新兴股份制银行纷纷进驻县域，金融人才的争夺日益突现。建设一支思想素质过关、专业技术过硬的人才队伍对于保持农行的竞争力至关重要。

一、基层人才队伍概况

（一）结构性矛盾突出。

当前业务操作的程序化带来业务量迅速增加，员工结构性矛盾长期困扰基层行。近几年来，基层农行通过校园招聘与社会招聘，补充了一批大学生员工，人才队伍建设得到强化。兴化支行18家网点均有近5年入行的大学生，部分已担任网点领导。但从平均年龄来看，基层网点员工年龄依然偏大，特别是柜台一线操作人员中不乏未来三年将退休的老员工。知识结构和年龄结构老化，导致高素质复合性人才严重匮乏。绝大多数人虽然拥有多年从业经验，但理论水平不足，在各种系统不断更新后，对有些操作不能掌握，只能维持简单的传统业务，创新能力及适应能力严重不足。因适岗人员不足造成内部管理制度落实难，带来较大的经营安全隐患。加之上级行通过招聘、选聘将基层培养成熟的人才集中到管理层，也造成基层行管理人才和操作人才断档。

（二）网点岗位配备有待加强。

随着新操作系统的不断上线，一些较为复杂的操作掌握起来有一定难度，在部分农村网点，遇到从未办理过的业务，往往束手无策。客户经理队伍与快速发展的银行业务不相适应，提高客户经理队伍综合素质，实现专业人才队伍提升迫在眉睫。

（三）基层员工心态有待疏导。

网点年长的员工由于多年基层工作比较辛苦，部分员工存在不满与怨言，往往会影响到一些青年员工。综合薪资、工作强度等与外资企业、其他金融机构、党政执法部门等单位尚有差距，导致基层人才频频跳槽。

二、人才队伍建设局限原因

一是缺乏科学的长期培养规划。支行往往对所有青年员工泛泛提出成长要求，但具体到每一位员工，缺乏特色的综合素质提升倍增计划，对人才队伍的长效考核机制也有待进一步加强。

二是后续教育流于形式，实用性不大。后续教育缺乏系统的安排，且教育形式单一，培训方式陈旧，多以周末的大班讲座为主，对培训成效考核大都流于形式。

三是绩效考核制度有待进一步完善。由于网点员工年龄结构偏大，吃大锅饭现象依然普遍存在，不能完全做到按劳分配，对人才的激励不够，不能有效激发员工潜能。

四是人才交流制度不完善。多数员工长期工作在同一网点，工作热情减少，接触业务种类单一，不利于人才的全方位、多层次发展。

三、对县域农行人才队伍建设的建议

（一）完善人才培养机制。

支行应当秉持“综合培养与专业培养同步进行”的人才培养理念，尽最大可能让每位员工在每个条线都有锻炼机会，接触熟悉农行的每一项业务；专业培养即根据每位员工的履历、性格特点、岗位表现，应聘到合适的岗位，真正做到人尽其才。人力资源部定期进行考核与评价，对每一位员工定制合理的后续发展计划，为支行锻炼培养两支人才队伍：一是专家型的技术人才，如零售条线定期组织内训师培训，发展一批营销人才，切实响应“赢在大堂”的策略；二是综合型的管理人才，对表现突出的员工给予更大发展空间，安排在网点的重要岗位，接触网点日常工作的各个领域，提高管理水平。县域农行应当始终将“关心人才、爱护人才、尊重人才、合理使用人才”贯彻在人才培养的全过程，让人才了解和参与农行的经营和决策，增强人才向心力和归属感。

（二）落实后续学习有效性。

农行业务品种日新月异，业务知识不断更新，迫切要求人才队伍与时俱进，不断更新，更新不仅体现在新的优秀员工的加入，更要求每一位员工不断学习，夯实基础，掌握最新技术技能。县域农行应当建立长期的员工培训计划，培训应当有系统性、计划性，除了缺什么、补什么，更应该着眼未来，补什么、用什么，将培训内容最大限度地用于实际应用之中。

支行可以成立后续教育学院，建立人才储备库，给员工设立学习工号，定制学习课程，邀请经验丰富的老员工或者外部专业人员进行授课。培训应理论与实践并举，如信贷条线人员应定期走访企业，了解企业运作。通过分层次系统培训，在尽可能节约成本的情况下，把本行员工培养成各个岗位的行家里手。同时应辅之以激励制度，对于员工主动学习，考取相关职业证书，取得更高学历学位，给予一定物质表彰，并将岗位职务提升培训与干部公开竞聘有机结合，充分发挥培训学习的激励作用。县域农行应当树立“人才立行”的观念，充分发挥人才在县域农行改革中的基础性、战略性、决定性作用。

（三）进一步完善绩效考核。

工资报酬是人才竞争的有效手段之一。目前农行网点员工年龄结构偏大，部分网点还存在着干多干少一个样，干好干坏一个样现象，虽然绩效考核与业绩挂钩，但执行不到位，台账建立不完善，业务经办者与推荐者绩效比例分配不明确，导致员工营销积极性不高，影响了基层农行的工作效率。

完善绩效考核制度，首先应当明确岗位责任，对岗位进行量与质的考核，量的考核主要针对岗位职责和目标任务，严格执行“仅完成岗位职责者不当奖，未完成任务即当罚，超额完成任务重奖”的原则。质的考核主要针对任务质量与服务质量，比如对公开户营销，可以根据对公客户的规模以及对本行的贡献度进行不同层次的奖励；服务质量即工作效率、服务态度等各个方面的综合评价。其次应当完善网点台账登记，有专人负责统计每位员工的工作数据，明晰计价规则，明确经办者与推荐者计价比例，对每位员工的工作业绩进行量化、公正考评并逐步扩大绩效报酬比重，拉开收入差距，并兼顾全行平均值进行调整，彻底激活人才潜力。科学有效的绩效考核制度有利于留住人才，每位员工的工作价值得到体现，物质生活得到满足，对企业的归属感与认同感会增强，有效阻止人员的外流。

（四）加大员工岗位交流。

选用最适合的人，干自己最适合的事，这是基层农行“人尽其才，才尽其用”，盘活人才“资产”的有效途径。一个人的专长会随着时间、环境的变迁向新领域发展或转移，不应用岗位、专业将其禁锢，应做到顺势调整，使其发挥最大潜能。因此，员工在一个岗位工作一段时间后，要适时调整岗位和职位，使之在各个业务岗位上得到锻炼，为培养一专多能的复合型人才创造有利的条件和环境。要建立科学的系统交流培养体系，人才综合素质的提高，除自身加强修养和专业培训外，有组织地系统交流不失为一种有效之举。系统交流可分为横向和纵向交流两种，横向交流是指各个网点、经济发达地区与落后地区进行交流，这样可以让人才适应各种复杂环境，培养适应基础工作的业务骨干。纵向交流是指上下级管理行之间、机关与营业一线之间，有利于拓展员工的视野，理论与实践相结合，更好地创新业务，拓展市场。同时加快新老人才更换进程，避免人员老化、人才青黄不接。

（五）充分发挥主观能动性。

银行是高风险行业，特别是信贷领域，受整体经济形势影响，稍有不慎便会出现问题，一旦问题出现，便会对职业生涯产生不利影响。支行应当建立行之有效的保障体制，实行尽责免责制度，并成立风险保障基金，尽可能减少员工所要承担的风险，在政策允许的范围内尽力给员工办实事，增强员工的归属感，充分发挥基层员工的主观能动性。

（作者单位：农业银行兴化市支行）