基层行向成本宣战路径分析

□王　众

基层行向成本宣战路径分析

□王众

2015年国有四大银行的利润增长率近乎为零，是十年来的最低增长水平，面对不良贷款大幅反弹和互联网金融引发的竞争日趋激烈的困难局面，各家银行都喊出了“向成本宣战”的口号。本文对国有大型商业银行基层行的成本支出状况进行分析，探寻降低成本开支的可行路径。

一、基层行成本开支的现状

（一）不良资产大幅反弹，侵蚀银行利润。2014年以来，在中国经济“增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期”三期叠加的背景下，制造企业经营日趋困难，银行不良贷款余额和不良贷款率持续攀升。截至2016年一季度末，商业银行不良贷款余额13921亿元，较年初增加1177亿元；商业银行贷款损失准备余额为24367亿元，较年初增加1278亿元。从基层行经营的实际情况来看，银行成本支出从主要是利息支出和费用支出，转变成利息、费用和减值损失三者并驾齐驱，并且减值损失近几年增长较快。以某支行为例，2015年与2014年相比，在利息支出增长9%，费用支出下降6%的情况下，资产减值损失增长78%，甚至超过了利息、费用开支，成为银行成本支出中最重要的一极，严重侵蚀银行的利润。

（二）利率市场化加速推进，银行息差大幅收窄。2015年，伴随着《存款保险条例》的实施和中国人民银行放开存款利率的浮动上限，利率市场化进入了快车道。对商业银行来说，存款利率是其成本的硬约束，面对激烈的同业竞争，多数银行都采取了“一浮到顶”的存款定价策略，导致吸储成本不断增加。2015年央行四次降息，以降低企业的融资成本，在贷款利息不断下降、存款利息上浮放开的情况下，银行息差大幅收窄，以某行为例，净息差从2014年的2.76%下降至2015年的2.49%，下降0.27个百分点。

（三）网点转型力度加大，刚性支出居高不下。

随着银行网点转型升级，资产投入增加，折旧摊销、水电费、线路和房屋租赁费等刚性支出不断增加，营运成本不断攀升。一方面是银行正常经营发展的必须开支，前些年银行利润的高增长，给银行加大固定资产投入和网点转型升级创造了条件，每年几百亿的固定资产投入，必然导致大额的折旧摊销开支；另一方面是社会化成本的逐年增加，由于人力成本的不断攀升，银行社会化押运的成本居高不下。

（四）同质竞争日趋激烈，营销费用占比较高。从目前我国商业银行发展现状来看，虽然近年来金融脱媒已成为大势所趋，商业银行的产品品种也日趋丰富，但商业银行靠息差赚钱的根本方式没有改变，拉存款放贷款的单一经营模式也并没有发生根本性改变。同时，随着我国区域经济发展的不平衡以及城市内区域间的发展不平衡，银行扎堆开立的情况十分明显。以某经济开发区为例，方圆2000米范围内聚集了20余家银行，伴随着民营银行设立的进一步放开，扎推竞争的情况会愈演愈烈。在这样激烈的竞争背景下，银行不得不通过加大营销力度的方式来发展和维护客户，特别是为竞争抢夺各类“黄金大户”，还在不惜采取隐性的高档消费，以某支行为例，营销费用的开支占到全部业务费用开支的25%。

（五）成本节约意识淡薄，浪费现象时有发生。“由俭入奢易、由奢入俭难”，得益于中国经济近些年的高速增长，银行在这些年也是以两位数的利润增幅大踏步前进。良好的业绩、宽松的费用，使得银行的从业者觉得费用“取之不尽，用之不竭”，体现在实际的经营中就是如下一番景象：不管是大白天还是晚上，偌大的集体办公室哪怕只有一人在办公，灯具总是全部亮着，无论天气冷热还是常温，空调总是开着；卫生间的开关坏了，水哗哗地直流不止无人问津，一大摞一大摞的打印纸被无情地丢弃在垃圾桶；仓库中堆满了打印机等各种盖满灰尘未开封的电子耗材，新的电子耗材采购已在路上。虽然受八项规定和银行效益影响，银行费用开支已大幅收紧，但是上述现象在各家银行还是不同程度的存在。

二、基层行压降成本的实施路径

（一）积极防范和化解信贷不良风险，有效控制资产减值损失。从基层行的实际经营来看，资产减值损失在各项成本中的占比是最大的，甚至超过了利息支出和业务及管理费，因此如何确保资产减值损失不发生少发生是银行向成本宣战的重中之重，这就要求银行严格把关信贷资产质量。一是从源头上防范贷款信用风险，发放贷款前要加强借款人的准入把关。二是从管理上严控信用风险，管户经理要认真做好贷后管理工作，了解借款人真实的经营状况，便于在借款人出现风险时第一时间采取应对措施。三是认真做好评级分类工作，严格按照相关法律法规处置资产，并在规定允许范围内适当加快资产处置进度，争取当年冲抵计提的资产减值损失。

（二）努力调整和优化负债结构，严格控制资金成本。银行存款付息成本是银行成本开支中的重要组成部分，也是银行经营获利赚取利差的重要一极，它在很大程度上决定了银行的利润水平，因此合理有效控制和降低付息成本对银行来讲十分重要。一是要关注总行的内部资金转移定价（简称FTP），要按照鼓励高利差存款、控制低利差存款、停办负利差存款的原则，不断优化主动负债结构，确保低成本负债优势。二是深入推进存款分层定价，控制好每一笔、每一个产品的成本，特别是大额存单等创新型负债产品的发行节奏和总量管理，切实加大一年期以内定期及活期产品组织力度。

（三）控制固定资产投资总量，降低营运成本。国有四大银行的显著特点之一就是网点多、布局广，这既方便了客户就近办理业务，也为银行带来了众多的客户资源，但是随着互联网金融的兴起和手机银行的普及，靠布局网点抢抓客户的方式正在被逐渐淘汰，因此银行应该抓住这一契机，优化网点布局，降低营运成本。一是要切实摒弃依靠经验和直觉来进行网点选址与改造的“拍脑袋”方式，在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施，对于低效网点，切实做好相关撤并工作。二是做好社会化押运等服务的采购谈判工作，合理控制相关成本的开支。

（四）提升服务水平和科技支撑力度，严控营销费用。翻开国际一流银行的发展史，没有任何一家银行是依靠用金钱贿赂客户实现锁定客户的，这些一流银行无不是凭借贴心细致的服务和先进发达的科技支撑力量，以及自身优良的管理水平和能力与实现客户银行双赢的本领来获得长久的发展。当然从现阶段银行的实际经营情况看，服务和管理等“软实力”的提升非一朝一夕之功，客户的营销维护也不能戛然而止。现阶段切实有效的做法，一是着力提升服务水平和审批效率，既要做好大堂服务，提高柜台业务办理效率，又要优化审批流程，加快各类贷款放款速度，提高客户的满意度；二是力争精准营销和分层营销，根据客户对银行的贡献度不同，细分客户的档次和层级，划分不同的营销开支标准，并做好营销预算把控工作。

（五）严格执行八项规定，合理压降不必要的费用开支。中央八项规定和《关于党政机关厉行节约若干问题的通知》等文件对压降费用、节俭办行提出了明确要求，业务及管理费的压降重点在业务费用上，尤其是八项规定重点管控的招待费、会议费和差旅费等。一是要树立节约意识，从节约一滴水、一度电、一张纸做起，促使全体员工养成自觉节约的理念和意识。二是强化预算约束，从源头上控制费用开支，将预算编制和监控落实到部门和项目上，严禁先支后报、费用下甩。三是加强对会议费、招待费等费用科目的重点单项费用管控，细化标准，从严要求。四是要强化费用开支的督导检查，力求杜绝浪费行为发生，做到上级督导下级，下级督导一线，员工互相督导，从实处减少浪费。

（作者单位：农业银行无锡新吴支行）