打造农行差异化竞争优势的思考

□　戴舜水　陈文伟

打造农行差异化竞争优势的思考

□戴舜水陈文伟

本文分析打造农行差异化竞争优势的必要性和迫切性，从理念转换、找准特色、凸显特色三方面探讨实践路径，强调营业网点是打造农行差异化竞争优势的重点区域。

一、打造差异化竞争优势的必要性和迫切性

农行基层营业网点众多，所处区域经济发达程度参差不齐，业务发展的不平衡性比较明显，客观上已形成了各自经营特色。一是发展现状各具特点。一级分行及其分支机构之间，在主体业务、新兴业务、产品研发和推广、流程设计和运用各方面，都同中有异，有的甚至十分悬殊。同时，各机构的基本条件参差不齐，各行各基层网点现有的客户资源、员工队伍整体专业技能和综合素质以及软硬件设施等基本条件，各不相同，若一味强求统一、全面、均衡发展，无疑有违现状和客观事实。二是面临同业深度竞争。当前，商业银行无论产品、业务还是渠道、服务，都高度同质化，激烈的同业竞争拉高了行业整体经营成本，也加重了各类风险管控压力，必须另辟蹊径，走差异化、特色化、个性化发展之路，以此达成降成本、增效益、控风险这一核心目标。三是适应互联网迅猛发展需要。互联网金融“鲶鱼效应”日渐显现，传统银行业必须自如转身，险中求胜。尤其农行本以点多面广为经营优势和特色，而当前客户去柜台化、居民家庭资产配置多元化、金融业态网络化特征日益显现，明显削减了农行的传统优势，再造优势、再创特色成为农行发展的迫切任务和应有之义。

综上所述，打造差异化竞争优势，既是基于农行发展现状、现有条件的具体考量，又是应对竞争培植新增长点、推动各项业务经营加快转型创新的迫切需要。同时，也有利于各行各网点因地制宜、因时而变，快速主动响应环境和形势的变化发展，各尽其能各显神通，最充分地配置、利用现有资源，不断提高资源使用率，有效降低客户维护、产品推广、业务拓展、项目营销、风险管控等方面的经营成本。

二、打造差异化竞争优势的实践路径

（一）更新观念，转变思路。

打造差异化竞争优势必须摒弃传统的“大而全”观念，不断强化“特而强”意识。“大而全”强调、注重在所有的经营领域都领先、领跑，事实表明这只能是一个良好的愿望，既不现实，又缺少可操作性。而把自身特别是各基层营业网点最擅长的业务领域做到极致，进而获取在此领域的绝对统治力和最强驾驭力，占有最大的市场份额，通过“点”的丰富的特色化的经营推进“面”的持续、全面发展，却是可行的。

各行各营业网点无论费用还是资源和人力，都是有限的，只有把这些有限的资源科学整合后投入到最擅长的领域，集中力量攻关，持续推进，扎实突破，才能取得低投入、高产出的良好效果。反之，“胡椒面到处撒”，不但可能造成人力、物力和财力的过度消耗，而且会给员工和各分支机构带来不必要的压力和精神负担。

（二）调研分析，找准特色。

各基层网点经过长期的探索实践，在小微或科技金融、互联网金融、国际业务、个人资产业务、对公业务、“三农”业务、电卡业务、投行业务等方面，每家分支机构、每个营业网点都有其最为得心应手的一个或多个业务领域。这些得心应手的领域，就是各网点的发展特色、可持续发展平台及其参与同业竞争的立足点、着力点。各基层网点在充分了解市场的前提下，因地制宜在特色领域深耕细作，最易出成果、见成效，从而能极大地增强广大员工的获得感和成就感，提振其参与市场竞争、争取圆满完成各项工作目标的信心和底气，进一步形成自加压力、比学赶超的良好氛围。

（三）凸显特色，巩固优势。

进一步完善综合考核体系，应尽可能删繁就简，提高指导性，在盯住价值创造、风险管控等核心、关键指标的基础上，针对不同特色有所区别地设置特色指标，并对特色指标加大考核权重；非特色指标考核权重应相应降低。考核期间，若达成目标，在特色业务领域取得明显进步或重大突破的，要从费用配置、绩效考核、队伍充实、硬件改善等方面予以适当奖励，反之，则予以相应扣罚。应简政放权，允许、鼓励各行各营业网点因地制宜地大胆创新、大胆实践；建立健全相应规章制度，明确顶层设计和基层实践的权力边界；精简量化各类指标，做到口径统一、含义明确、数据精准，不能条块分割各自为政、模糊不清产生歧义。如此，一方面能释放、焕发各分支机构经营活力，另一方面能有效管控各类风险。

三、打造差异化竞争优势的重点区域

基层营业网点既是各项业务经营发展质量高低的“晴雨表”，也是各级行党委决策部署落地实施的主平台，更是参与同业竞争的主阵地。它的参与度和活跃度，决定了工作推进的速度、经营发展的高度、差异化竞争优势提升的有效度。再造优势，再亮特色，应着重从基层营业网点入手，全面、最大限度地激活、释放其生产力、创造力、竞争力，为此，特别要做好如下三个方面的工作：

（一）科学规划，合理布局。

当前，首先要强化“一盘棋”意识，至少将二级分行作为一个整体，对营业网点统筹协调、有效整合、合理布局，杜绝重复设点、交叉设点，以减少系统内的过度竞争、不当竞争。尤其在城区行网点布局方面，由于历史诸多原因，各分支机构之间，营业网点往往互相交错，内部竞争甚于外部竞争，因而更需着力规划，做到科学、高效和节约，并要明确竞争规则、边界。另外一个值得注意的问题是，如前所述，由于移动金融、互联网金融的快速发展，客户去柜台化、金融业态网络化趋势加剧，在规划布局营业网点时，也必须摒弃传统的“大而全”套路，坚持多元化、立体化，综合考量传统金融、互联网金融及同业竞争态势来合理设置大型网点、社区型轻型智能化网点或离行式自助服务区（终端）。对现有网点，应加大整合力度，低效网点适度撤并搬迁或转型改造为轻型智能化网点，规模较大网点进一步充实力量提升质效。

（二）立足本职，弘扬工匠精神。

以特色打造差异化竞争优势，不是一朝一夕之事，也不是轻而易举之事，必须久久为功。全行上下要为产品设计、流程再造、服务提供、资源调配、机制完善、同业竞争态势总结把握、政策法规解读落地、宏观形势分析研判各个环节，坚持不懈地注入一种追求极限、精益求精的精神，一种踏实专注、平心静气的气质，一种如切如磋、如琢如磨的钻劲，齐心协力地“增品种，提品质，创品牌”。每个人要立足本职，各负其责。各级领导干部要率先垂范，以身作则，力戒“慵懒散”，下沉管理重心，扎扎实实为基层网点出点子、指路子、教法子，提高其攻坚克难、打赢是风险防控和成本压降“两个宣战”的底气，增强员工参与市场竞争、争取城乡“两个战场”持续全面胜利的勇气，激发员工争先创优、争做“七有”员工的锐气。全体员工要以“行兴我荣、行衰我耻”的使命感、荣誉感、紧迫感，切切实实履职尽职，克难奋进，主动作为。

（三）健全完善机制体制。

机制不活，热情难高；体制不顺，效率不上。释放激活营业网点生产力、竞争力，需要进一步优化资源配置、加强队伍建设、完善利益分成、健全奖惩考核，但这些都是系统工程，牵一发而动全身，是难点，也是重点和焦点，无法一蹴而就，需要极大的耐心、恒心、细心、热心。要深入到营业网点，多听取、多征询基层员工的建议、意见，结合有深度的思考分析，然后做出有力度的求新创新，推动各项机制体制的进一步完善健全。尤其要配强网点一把手负责人，营业网点业务发展的快慢、发展质量的高低，往往很大程度上取决于一把手负责人的“气质”，如何借助公平、公正和有效的考核激励，促其充分发挥带头作用、凝聚作用和引领作用，带好队伍，搞好业务，管好风险，是一个需要长期探索总结的重要课题。

（作者单位：农业银行镇江京口支行）