“新常态”背景下主持人绩效沟通

2016-02-28郭兵

西部广播电视 2016年3期

关键词：新常态主持人

郭兵

（作者单位：新疆人民广播电台音乐广播）

“新常态”背景下主持人绩效沟通

郭兵

（作者单位：新疆人民广播电台音乐广播）

摘要：广播作为传统媒体，如何适应“新常态”，在“内容为王”的基础上，优化节目产品产业链，加强人力资源的转化力度，使得传统体制下的广播媒体更具市场竞争力，更能适应时代发展，是新一代广播从业者需要不断探索和研究的课题。

关键词：新常态；绩效沟通；主持人

“新常态”是习近平总书记在2014 年5月考察河南的行程中提出的，他说：“中国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前中国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”

而“新常态”下，企业发展被赋予了更多的机会与挑战，传统媒体的竞争格局正在不断被打破。我们也发现了一个现象：近年来，随着自媒体的兴起，大批“自媒体创客”诞生，组织机构正在逐渐“扁平化”，而传统企业员工（包括媒体从业人员）正在从“人力成本”转化为公司的人力资本和资源，这正是传媒产业发展的“新常态”。

最终，媒体市场竞争的本质会回归到人才的竞争上来，优质的人才是价值产生的源泉。广播主持人即使在互联网技术迅猛发展的今天也有着无法替代的唯一性，因为不论科技如何变革，时代如何发展，充满情感和创造性的工作永远是由人来完成的，互联网只是一种技术，是为人服务，为内容和情感服务的。而作为情感和内容的创造者，主持人就是广播媒体中最重要的人力资源。因此，应该站在战略层面来部署主持人的人力资源管理，从高处着眼，从细微处入手。

1 “新常态”背景下主持人绩效沟通面临的问题

如何做好主持人绩效管理，绩效沟通环节尤为重要，笔者以从KPI（关键绩效指标）签订和年终考核中的绩效沟通做示范说明。因为这两个环节一个关系到组织目标的设定，一个关系到组织目标的完成，对组织产生的价值最大。

年初的KPI签订和年终考核是一项重要的沟通工作，但是，广播主持人的KPI签订和年终考核应该如何沟通才能更有效，如何才能真正发挥关键绩效指标的作用，是一个挑战。因为不同类型的节目主持人在不同的节目产品生产环节中发挥的作用是不同的，因此，往往在绩效沟通时会出现如下问题和难点。

一是由于自身能力有限，有些主持人在团队中并没有完全发挥出自身潜力，绩效指标对于他们来说仅仅是一组数字和文件，并没有实际意义；二是有些主持人勤勤恳恳做事，但收不到好的效果，好的行为过程并没有达到好的工作结果，应该如何改进；三是有些主持人不怎么做事，工作不够严谨认真，但是情商很高，能够把与上级领导相处很好，这样的主持人如何沟通，如何给出一个合理的考评结果？

笔者认为，工作终究是因为人才有了真实的意义，任何沟通和考核如果仅仅是拿着资料、数据，脱离了人就是一堆没用的文件，没有任何意义。

2 KPI签订与考核的沟通工作方法分析

第一，选择良好的沟通时机，为双方的绩效考评沟通营造一个良好的沟通氛围。以往对于绩效沟通大都是走走过场，其实良好的绩效沟通不一定要在严肃的场合，如办公室、会议室等端端正正地坐着来沟通，可以是在咖啡厅、书吧等适合让人放松的场合，沟通对象的感受和心理变化很重要，这关系到沟通的成败和其对于绩效考评结果的接受程度。因此一定首先让谈话者先放松下来，让对方认为这是一次很轻松愉悦的谈话沟通。

第二，要摆正自己的位置，不能盛气凌人，高高在上，这是在传统体制内经常可以看到的一幕，领导训斥下属，只会通过情绪化的沟通带来更糟糕的结果，对员工的心理和团队氛围、组织文化产生更多的负面影响和阻力。真正的沟通是双方处于平等的地位，让沟通的双方都舒服，这样能够获得准确客观、真实可信的信息，而不是敷衍了事，假大空的一纸总结材料。

第三，不能只自顾自地说，而是要学会倾听。要让沟通对象充分表达自己的观点和想法，并且不要打断沟通对象的说话，即使是再无理的表达也要耐心的听完，因为你在听对方说的过程就是对他尊重的过程，这样让对方觉得这次沟通是有价值有意义的，而不只是领导的一次谈话。应该更中立的表达自己的想法和观点，因为考评不是你自己的感性认识，你代表不了一个组织和公司，而是工作本身赋予你沟通的责任，所以你不能代表组织或公司轻易许诺。

第四，一定要事先告知，不要突然袭击，让沟通对象没有心理准备，要让对方有充分的思想准备，并提前告知其该做好哪些准备，让其对绩效沟通引起足够的重视，有好的态度。

第五，在沟通的过程中要学会“见人说话”，不要采用一种固有的模式来进行沟通，有一个“汉堡包模式”可以借鉴：即先肯定其工作中的长处和有点，再找出工作中的不足和需要改进的部分，最后再肯定其优点和长处，给予鼓励和支持，让对方对未来充满信心，更好地服务于组织。这样在一开始沟通的导入阶段就会让对方觉得这是一个很友好的沟通，最后结束阶段也会对这次沟通产生良好的印象，心里也更容易接受。

第六，要分清“做人的人”和“做事的人”，区别对待。一个组织当中不可能全部都是“做事的人”，总有一两个“做人的人”，“做事的人”勤勤恳恳，在工作中几乎挑不出什么毛病，做人的人善于维护领导关系，人际交往能力较强。对于这两类人群在沟通的过程中就要区别对待：“做事的人”说得很少，因此要替他们说出其的想法，善于表扬和鼓励他们为组织做出的贡献，因为往往这样的人都是公司的中坚力量，要用朴实的语言来表达；而“做人的人”说得很多，做的很少，也许是领导面前的“红人”，也许有着丰富的社会关系可以打拼天下，也许很善于在“饭局”上陪好领导。这样的人对于组织来说其实是一种“公关人才”，要肯定其在公关方面做出的贡献，表扬其公关能力，并且要善于运用这样的能力来为组织带来更多的利益，这样对其职业发展也有好处。作为一个管理者，一定要懂得“团结能人干大事，团结小人不坏事”，“做事的人”是能人，执行力强，认真踏实，就让他们把组织的大事承担下来，而“做人的人”是很多人眼里的“小人”，这样的人一定要团结起来不能“坏事”，用到该用的地方。这对于组织能够顺利开展工作很有帮助，这是很现实的问题。

第七，对于有些只干活不出成绩的员工，要帮助其找到正确的工作方法，并且一定要让这样的员工知道你的真实想法，千万不能说“你懂我的意思吗？”“你自己想想……”等对于他们没有实际意义的话，因为这样的员工往往只知道遵照流程和规则来做事，只求不出事。因此一定要明确表达出让他们动起来、活泛起来的想法，鼓励他们运用新的工作方法，不能一成不变、按部就班的混吃等死。

每一年，笔者都会发现人力资源管理中的各种变化与现象，特别是“90后”员工的大量涌现，让组织发展和管理者面临更多的难题与挑战。笔者认为，传统的绩效管理正在时代的发展中亟待变革，管理的焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，即绩效沟通，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。