领导者行为一致性研究：过去、现在与未来*

刘 云

(上海立信会计学院 工商管理学院, 上海 201620)

1 引言

美国总统艾森豪威尔曾说, 领导的最高品质毫无疑问是“integrity”, 没有这品质, 任何真正的成功都是不可能的。“integrity”来自拉丁术语“integer”, 意味着“船体严丝合缝”, 后来用来描述人类的品质, 意味着“保持一个完整和一致的自我”。由于“integrity”的基本涵义是指个体在任何场合都保持言而有信、坚守诺言、言出必行、言行相符, 因此, 本文把该词翻译成“一致性”。国外企业在选拔领导的时候, 首要看重的不是能力和经验, 而是被选对象是否拥有一致性品质。除此以外, 学术界也普遍认为一致性品质对于提升领导有效性(leadership effectiveness)具有重要价值。除了古典领导特质理论把一致性作为有效领导者的核心特质外, 当代时髦的领导理论, 诸如变革型领导(transformational leadership)、伦理型领导(ethical leadership)、精神型领导(spiritual leadership)、真诚型领导(authentic leadership)等理论都把一致性视为领导力概念的关键维度(Grover & Moorman,2007)。于是, 在21世纪伊始, 国外学者们便掀起了探讨领导者一致性(leader integrity)的热潮, 至今还方兴未艾, 这可谓是领导特质理论在沉寂多年之后重新焕发起了生机。

然而, 关于领导者一致性的研究并非一帆风顺, 主要原因在于, 人们在日常生活用语中常常把一致性与尽责感(conscientiousness)、诚实(honesty)和可信度(trustworthiness)等术语混淆起来, 从而导致学者们难以对它进行准确定义和测量。为了定义领导者一致性, 学者们尝试从不同角度对一致性概念的内涵进行了压缩, 提出了各种各样的定义。不过, 在众多关于领导者一致性的定义中, Simons等人提出的定义受到了大量学者的欢迎。基于美德伦理学(virtue ethics), Simons等人把一致性视为领导者所拥有的一种不存在善恶之说的美德特质, 把领导者一致性界定为“员工关于领导者言行相符的知觉模式”, 并冠以新的名称, 即领导者行为一致性(leader behavioral integrity)。

行为一致性是领导者影响力的重要来源, 而且也是德性领导(virtuous leadership)概念的关键成分(Palanski, Cullen, Gentry, & Nichols, 2015),加之行为一致性定义清晰, 方便测量, 从而受到了学者们的普遍关注, 成了领导者一致性研究领域的主流路径, 众多学者围绕此概念的前因后果展开深入探讨, 取得了丰硕的成果。本文的主要目的就是对领导者行为一致性的研究现状进行综述, 介绍其概念缘起、概念内涵、测量方式、影响效果与影响因素, 以及对其未来研究方向进行展望。

2 领导者行为一致性概念的缘起

行为一致性概念源自于一致性概念, 本文首先对文献中关于领导者一致性的各种定义进行回顾, 从而梳理出领导者行为一致性概念的理论逻辑和历史渊源。

从事领导研究的学者们主要从三条路径和两种视角来理解“领导者一致性”概念, 先后提出了6种具有代表性的定义。所谓定义路径, 是指定义者如何理解领导者一致性的概念精髓, 是强调“言行相符”, 还是强调“行为的道德合理性”, 还是“既强调言行相符, 又强调行为的道德合理性”;所谓定义视角, 是指定义者把领导者一致性理解为追随者的主观知觉, 还是理解为客观实在。

第一条路径认为“道德行为(moral behavior)”是领导者一致性概念的核心成分。即, 只有行为始终符合道德规范的人才能被称为具有一致性品质的人。不过, 该路径着重强调行为者的行为符合道德规范, 但没有要求行为者必须持有符合道德规范的价值观。关于道德标准, 哲学客观主义认为世界上存在客观的道德标准, 哲学主观主义认为世界上不存在客观的道德标准, 道德标准是一个相对的、动态的概念。因此, 站在客观视角,Becker (1998)把领导者一致性定义为“领导者在行动上遵守符合道德的原则和价值观”, 该定义中, 符合道德的原则和价值观是那些促进个人长期生存和幸福的原则和价值观, 道德合理的判断标准是客观实在(reality), 并非是否被个体、群体或社会所接受, 因为生存和幸福才是道德的终极标准。站在主观视角, Mayer, Davis和Schoorman(1995)把领导者一致性定义为“追随者关于领导者在行动上遵守追随者可以接受的原则和价值观的知觉”, 该定义强调, 道德合理的判断标准是由追随者主观决定的, 世界上不存在一套适合于所有人的普遍标准。

第二条路径认为“言行相符”是领导者一致性概念的核心成分。即, 只有在任何时候都能做到言行相符的人才能被称为具有一致性品质的人。不过, 该路径强调行为者言行相符, 但没有要求行为者的言行一定要符合道德规范。站在主观视角, Simons (2002)把领导者一致性定义为“员工关于领导者言行相符程度的知觉模式”。随后, 站在客观视角, Palanski和Yammarino (2007)把一致性视为一种附属性美德, 认为领导者一致性是指“领导者言行之间的一致性”。Audi和 Murphy(2006)认为, 美德分为实质性美德(substantive virtue)和附属性美德(adjunctive virtue), 实质性美德本身就代表道德上的善 (例如公平), 附属性美德本身不存在道德上的善或恶, 但对于达到道德上的善却非常必要 (例如勇气)。不管是主观定义还是客观定义, 第二条路径把领导者一致性概念重新命名为领导者行为一致性。

第三条路径把“言行相符”和“道德行为”都当成领导者一致性概念的核心成分。即, 只有行为者持有符合道德规范的原则和价值观, 并在行动上遵守这套原则和价值观, 才能被称为具有一致性品质的人。于是, 站在主观视角, Moorman,Darnold, Priesmuth和 Dunn (2012)把领导者一致性定义为“追随者关于领导者拥有一套符合道德规范的价值观, 并在工作与生活中反复实践这些价值观的知觉”。站在客观视角, Dunn (2009)把领导者一致性定义为“领导者持有一套与社会价值观相符合的道德原则, 并且领导者的行为在任何情景中都与这套道德原则保持一致”。

第一条定义路径出现最早, 后来的伦理型领导(ethical leadership)概念就是沿着这个定义思路形成的。但是, 如果强调领导者一致性概念的道德成分, 一致性概念就很难与其他道德术语区分开, 导致实证研究的困难, 甚至还出现了意外的研究结论, 例如, Colquitt, Scott和LePine (2007)通过元分析发现, 领导者一致性与下属工作绩效负相关。于是, 领导者一致性的第二条定义路径应运而生, 第二条路径出现相对较晚, 学者们受到美德伦理学的影响, 把一致性视为一种不存在善恶之说的非伦理性美德特质。由于第二条定义路径去掉了概念中的道德成分, 仅仅强调言行相符成分, 从而解决了概念的清晰问题, 所以受到学者们的普遍好感。然而, 最近有学者认为, 人们在习惯上已经把一致性视为一个伦理概念, 而且,如果把一致性仅仅定义为言行相符, 就容易鼓励那些虽然言行一致但却不道德的行为频繁出现,因此有必要在领导者一致性概念中把言行相符成分和道德成分均考虑进来, 这就是领导者一致性概念定义的第三条路径。

总之, 以上三条定义路径分别赋予领导者一致性不同的概念内涵。第一条路径强调领导者“所做”要符合道德规范, 而不管领导者“所说”是否符合道德规范。第二条路径强调领导者“所说”与“所做”之间的相符程度, 而不管“所说”与“所做”是否符合道德规范。第三条路径强调领导者“所说”要符合道德规范, 而且“所做”也要符合道德规范,从而达到“所说”与“所做”的完全一致。然而, 采用第一条路径定义领导者一致性虽然符合语言习惯和社会期许, 却导致了概念的模糊和实证的困难。采用第二条路径定义领导者一致性虽然比较有利于实证, 但偏离了语言习惯和社会期许。采用第三条路径定义领导者一致性似乎比较两全其美, 但该路径的研究刚刚开始, 该路径的合理性还有待于检验。尽管第二条定义路径有些缺陷,但该路径具有理论背景支撑 (即美德伦理学), 而且概念清晰比较方便进行实证研究, 因此, 在领导者一致性研究领域中, 学者们偏好采取第二条路径对一致性进行概念界定, 并称之为领导者行为一致性, 形成的研究成果也最多。

3 领导者行为一致性的概念内涵

尽管Simons (2002) 与Palanski和Yammarino(2007)采用相同路径对领导者行为一致性概念进行了定义, 但两者采用的定义视角完全不同, Simons从主观视角进行定义, Palanski和Yammarino从客观视角进行定义。不过, 学者们在实证研究中更加偏好领导者行为一致性的主观定义。

领导者行为一致性是指追随者关于领导者言行匹配程度的知觉模式, 言行匹配包含两个方面的内容, 一方面是领导者宣称的价值观(espoused values)与践行的价值观(enacted values)之间的匹配, 另外一方面是指领导者坚守承诺(promisekeeping) (Simons, 2002)。至于为什么从追随者知觉来定义, Simons认为, 从影响或激励他人的态度和行为的效果来看, 观察者对于领导者行为一致性的知觉比领导者行为一致性本身更重要。

换句话说, 领导者行为一致性是指追随者在多大程度上认为经理是按照他或她所说的去做(walks one’s talk)或者按他或她所做的去说(talks one’s walk)。需要说明的是, 领导者行为一致性的定义没有考虑价值观和原则的道德性质, 而是关注多大程度上领导者所宣称的价值观和原则与领导者的实际行为保持一致。也就是说, 一个道德败坏的领导者如果能做到言行一致, 那么他或她也会被认为具有行为一致性品质。同样, 行为一致性并不要求领导者的言行与组织价值观保持一致, 即使领导者的言行与组织倡导的价值观和标准相反, 只要领导者能做到言行一致, 这个领导者就具有较高水平的行为一致性。

领导者行为一致性不同于领导者信任和领导者可信度。领导者信任(trust in leader)是指员工对领导者的信任, 领导者可信度(trustworthiness)是指员工认为领导者可以被信赖的程度。行为一致性概念强调知觉者对领导者过去言行一致模式的知觉, 可信度概念强调知觉者在多大程度上认为领导者的表述能够被用来指导将来的行为。Simons (2002)认为, 领导者信任是建立在员工对领导的可信度知觉基础上的, 而这种可信度知觉正是领导者过去始终坚持行为一致的结果。这就意味着, 领导者行为一致性是领导者可信度和领导者信任的前因变量, 它们不是同义词, 领导者行为一致性通过下属感知的可信度来对领导者信任产生影响。

领导者行为一致性不同于心理契约履行(psychological contract fulfillment)。心理契约是指员工关于自己与雇主彼此形成的责任和义务的知觉。如果员工认为雇主履行了应尽的责任(言行一致), 那里心理契约受到了维护, 如果员工认为雇主没有履行应尽的责任 (言行不一致), 那么心理契约就受到了违背。从这个意义上讲, 心理契约履行概念比较类似于行为一致性概念。但两者的不同之处在于, 心理契约履行关注的是与员工幸福直接相关的雇主言行一致或不一致, 或者说,员工只关注雇主是否兑现了对自己的许诺, 而不考虑雇主是否兑现了对他人的承诺, 而领导者行为一致性关注的是雇主是否做到了普遍意义上的言行一致, 既包括兑现对自己的承诺也包括兑现对他人的承诺(Simons, 2002)。

总之, 领导者行为一致性是领导者一致性概念的延伸, 传统的领导者一致性概念强调道德成分, 领导者行为一致性概念不强调道德成分, 仅仅强调言行相符, 领导者行为一致性是领导者所具有的一种美德。尽管领导者行为一致性、领导者信任、领导者可信度、心理契约履行等概念都涉及到员工对领导者的知觉, 但这几个概念具有不同的内涵, 领导者行为一致性是其他几个变量的必要前提条件, 但不是充分条件。

4 领导者行为一致性的测量工具

文献表明, 学者们主要采用情景法(scenario)和里克特量表法(scale)来测量领导者行为一致性。不过, 情景法用得比较少, 量表法用得比较多。

Palanski和 Yammarino (2011)在研究中设计了两个脚本, 分别描述了一个销售团队经理不同的生活细节, 一个脚本代表高行为一致性情景,另外一个脚本代表低行为一致性情景, 研究者让被试阅读脚本, 然后把自己想象成脚本中经理的直接下属, 接着填答关于是否信任与满意该经理的问卷, 通过这种方式来检验领导者行为一致性对结果变量的影响。该研究可谓是情景测量法的典型例子。

Dineen, Lewicki和 Tomlinson (2006)提出了一个测量主管行为一致性的量表, 该量表包含一个维度4个条目, 例如“我的主管告诉我们遵守规则,自己却不遵守”、“主管要求我们做一些他们自己都不会去做的事情”等, 所有条目都反向评分, 问卷的信度系数为 0.72。Fritz, O’Neil, Popp,Williams和 Arnett (2013)也开发了一个测量主管行为一致性的量表, 该量表包括 6个条目, 例如“你的主管在多大程度上率先垂范公司设定的商业行为规范”, 信度系数为0.91。

Simons, Friedman, Liu和McLean Parks (2007)提出了包括1个维度8个条目的领导者行为一致性量表, 量表条目涵盖了两方面内容, 其中 4个条目测量领导者宣称价值观与实际行为之间的一致性(value/deed consistency), 代表条目如“这个领导实践他或她所倡导的理念”, 另外4个条目测量领导者的言行一致性(word/deed consistency),代表条目如“如果领导宣称他/她要做什么, 他/她肯定会去做”。该量表的信度系数为0.87。

Leroy等(2012)提出了安全方面的领导者行为一致性(leader behavioral integrity for safety)概念, 意指员工关于领导者在多大程度上践行自己所倡导的安全价值观的知觉。研究者在Simons等(2007)开发的领导者行为一致性量表基础上形成了包含6个条目的量表来测量领导者在安全方面的行为一致性, 例如, “我的护士长设计好安全规则后, 他/她确保人们遵循它”, “我的护士长总是践行他/她所倡导的安全规则”等等, 该量表的信度系数为0.93。

Moorman, Darnold和 Priesemuth (2013)提出了包括“行为一致性”和“道德行为”两个维度的领导者一致性量表, 其中, 行为一致性(behavioral integrity)维度包括 6个条目, 用来测量领导者的行为是否遵守自身所倡导的价值观以及是否遵守承诺; 道德行为(moral behavior)维度包括 6个条目, 用来测量领导者的行为是否符合伦理规则。该研究中, 行为一致性维度的信度系数为0.95。

Prottas (2013)在研究中采用包括一个维度两个条目的量表来测量感知的领导者行为一致性,这两个条目是“我能相信经理们在公司所说的话”,“公司经理们按照诚实和符合伦理的方式来对待员工和客户”, 该量表的信度系数为0.83。

总之, 在众多测量工具中, Simons等开发的量表受到学者们的普遍欢迎, 可以说绝大多数关于领导者行为一致性的实证研究都使用此量表,或者对此量表进行改编后使用。另外, 绝大多数学者都从员工的角度测量领导者行为一致性, 即测量员工对领导者行为一致性的主观知觉。不过,Palanski和Yammarino (2007)认为, 尽管主观测量法有其充分的理论依据, 对领导者行为一致性进行客观测量也是有必要的, 研究者可以采用其他方式来与当前流行的测量方式进行互补, 例如,中立的第三方人员可以通过仔细观察或分析领导者的行为来进行一致性测量, 或者采用能够避免社会称许偏差的自我评估方式来进行测量。未来研究者可以更多地探讨领导者行为一致性的客观测量法, 并在研究中从主观和客观两个角度对领导者行为一致性进行测量, 对两者的影响效果进行对比。

5 领导者行为一致性的影响效应

领导者行为一致性概念提出后, 学者们采用理论推演、问卷调查、实验设计和元分析等方式,围绕其影响结果及影响机理进行了大量探讨。

5.1 影响结果

文献表明, 作为自变量, 领导者行为一致性的影响结果主要包括以下几个方面, 即对员工态度的影响、对员工行为的影响和对员工绩效的影响。

首先, 学者们探讨了领导者行为一致性对员工支持变革的意愿(willingness to support change)(Simons, 1999)、员工留任意向(intent to remain)(Simons, 2002)、员工离职意向(intent to quit)(Prottas, 2013; Moorman et al., 2013)、员工伦理行为意向(Fritz et al., 2013)、工作满意感(Davis &Rothstein, 2006; Prottas, 2008, 2013)、组织承诺(Davis & Rothstein, 2006; Fritz et al., 2013)、对领导的满意感(satisfaction with the leader) (Davis &Rothstein,2006)、对组织的情感(affect toward the organization) (Davis & Rothstein, 2006)、组织犬儒主义(organizational cynicism) (Kannan-Narasimhan& Lawrence, 2012)、工作投入(job engagement)(Prottas, 2013; Moorman et al., 2013)等员工态度变量的影响。

其次, 学者们探讨了领导者行为一致性对组织公民行为(Simons, 2002; Dineen et al., 2006)、自愿服务行为(discretionary service behavior) (Simons,2002)、员工偏差行为(deviant behaviors) (Dineen et al., 2006)、追随者创新行为(Palanski & Vogelgesang,2011)、员工帮助行为(employee helping behavior)(Kannan-Narasimhan & Lawrence, 2012)、缺勤行为(Prottas, 2008)等员工行为变量的影响。

最后, 也有学者探讨了领导者行为一致性对追随者绩效的影响(Simons et al., 2015; Simons,2008; Palanski & Yammarino, 2011)。以上研究结论表明, 领导者行为一致性与积极结果变量(如组织承诺、组织公民行为等)保持正相关关系, 与消极结果变量(如员工离职意向、组织犬儒主义、员工偏离行为、缺勤行为等)保持负相关关系。

5.2 影响机理

一方面, 学者们分析了领导者行为一致性对员工态度和行为的影响机理。其一, 基于社会交换理论, 众多学者都普遍认为, 领导者行为一致性对员工态度变量的影响受到员工对领导的信任(trust in the leader)的中介。其二, 有学者从心理安全(psychological safety)的角度探讨领导者行为一致性对员工行为的影响机理, 例如, Palanski和Vogelgesang (2011)的研究结论表明, 领导者行为一致性正向影响追随者的创造性思考(creative thinking)和风险承担(risk taking)行为, 追随者的心理安全(psychological safety)起中介作用。其三,还有学者从不确定性管理模型(uncertainty management model)的角度分析了领导者行为一致性对结果变量的影响机理。例如, Moorman和Grover (2009)认为, 根据van den Bos等提出的公平启发理论(fairness heuristic theory), 后来称之为不确定性管理模型(uncertainty management model),人们在进行公平判断时, 如果不能获得关于结果公平的直接信息时, 人们将依赖较容易获取的程序公平信息来进行公平判断, 也就是用程序公平判断替代结果公平判断。同理, 下属往往是基于对领导结果(leadership results)的判断来决定是否追随领导者。然而, 领导结果发生在将来, 下属不可能事先获得关于领导结果的完美信息, 因此追随者也会经历不确定管理模型中所描述的类似流程, 依赖当前可以获得的信息替代源(proxy Source of information)来做出是否追随的决定, 领导者行为一致性归因就是这样的信息替代源。领导者行为一致性归因减少了下属做出追随决策的风险知觉, 增加了下属关于“领导者许诺的美好事物将会变成现实”的信心, 从而提升了下属的追随动机, 随着追随动机的提高, 下属将在工作中表现出一系列有利于组织的态度和行为。

另一方面, 学者们也对领导者行为一致性对员工绩效的影响机理进行了探讨。例如, Palanski和 Yammarino (2011)发现, 领导者行为一致性通过三条路径间接影响追随者工作绩效。第一条路径, 领导者行为一致性致使追随者对领导产生信任从而导致追随者的高绩效; 第二条路径, 领导者行为一致性致使追随者对领导产生满意感(follower satisfaction with the leader)从而导致追随者的高绩效; 第三条路径, 领导者行为一致性导致了追随者行为一致性(follower behavioral integrity), 追随者行为一致性反过来让领导产生了对追随者的信任(leader trust in the follower)和对追随者的满意感(leader satisfaction with the follower), 从而导致了追随者的高绩效。通过元分析的方式, Simons, Leroy, Collewaert和Masschelein(2015)也检验了领导者行为一致性与追随者绩效的关系, 研究者验证了一个两重中介模型(dual-mediation), 即领导者行为一致性影响追随者对领导者的信任, 从而影响到追随者对组织的情感承诺, 然后影响到下属的绩效。以上结论表明, 领导者行为一致性通过影响追随者针对领导或组织的态度来影响追随者的绩效, 然而 Simons(2008)提出了另外一个影响机制, 也就是说, 当领导者坚持遵守价值观和承诺, 他们便向追随者发出了关于“哪些行为是被组织所期望”的确定信号, 这些信号增加了沟通清晰度(communication clarity), 减少了角色模糊性(role ambiguity), 从而提高了追随者的绩效。

6 领导者行为一致性的影响因素

Simons (2002)对领导者行为一致性的前因变量进行了理论探讨, 总的来说, 行为一致性是一种知觉模式, 是一个心灵内部的现象, 那么它将受到知觉者的解释程序(interpretation processes)和心智结构(mental structures)的影响, 同时它也受到实际的领导者言行一致性程度的影响。

根据Simons (2002)的观点, 一些人可能对行为一致性更加敏感, 即他们比其他人更关注行为一致性, 并习惯性地按照行为一致性来评判人(employee’s chronic schema accessibility)。另外,根据班杜拉的社会学习理论, 低层经理可能把高层经理作为角色模型, 在行为上模仿高层经理身上的行为一致性表现, 因此, 行为一致性可以被认为是从高层经理涓滴到低层经理的。为了检验以上假设, Simons等(2007)通过实证方式检验了行为一致性知觉的观察者效应(observer effects)和涓滴效应(trickle-down effect)。研究结论表明, 与非黑人员工相比, 黑人员工具有较低水平的管理层信任(trust in management)、人际公平知觉(interpersonal justice perceptions)、对公司的总体满意感(global satisfaction)和情感承诺(affective commitment)、以及员工的留任意向(intent to stay),之所以如此, 是因为黑人员工比非黑人员工具有较低的领导者一致性知觉; 研究结论同时表明,员工关于他们经理的行为一致性知觉与那些经理关于高层经理的行为一致性知觉正相关, 而且对于黑人员工来说这种相关性更为显著。也就是说,行为一致性知觉的涓滴效应是存在的, 这种涓滴效应受到员工种族的调节。

另外, 有学者探讨了真诚型领导(authentic leadership)与领导者行为一致性之间的关系。真诚型领导与领导者行为一致性这两个概念的内涵比较接近, 而且已有研究表明, 这两个变量通过类似的影响机制来影响与追随者相关的结果变量(Walumbwa, Wang, Wang, Schaubroeck, & Avolio,2010; Palanski & Yammarino, 2007)。尽管如此, 这两个变量还是属于不同的概念。真诚型领导反映了领导是否真实地对待自己, 领导者行为一致性反映了他人对领导者言行相符的知觉, 真诚型领导属于内向反射性(inward-focused reflecting)概念,领导者行为一致性属于外向反射性(outwardfocused reflecting)概念。如前文所述, 领导实际的言行一致性对他人感知的领导者行为一致性有显著的影响, 而真实地对待自己(being true to oneself)有助于领导者实现言行一致(walk the talk)。而且真诚型领导者非常清楚自己持有的内在价值观, 按照内在价值观对行为进行自我调节,并向外界公开宣称这些价值观, 并且当他们的行为违背了所宣称的价值观时能公开道歉, 这些行为模式也增强了下属感知的领导者行为一致性。因此, 学者们认为, 真诚型领导是领导者行为一致性的前因变量, 而且这种观点得到了实证支持。例如, Griffin, Neal和Parker (2007)与Leroy,Palanski和 Simons (2012)的研究结论均表明, 真诚型领导显著影响追随者的领导者行为一致性知觉, 领导者行为一致性知觉在真诚型领导与追随者情感组织承诺之间起中介作用。Vogelgesang,Leroy和 Avolio (2013)检验了真诚型领导概念的沟通透明性维度(communication transparency)对领导者行为一致性的影响, 结论表明, 沟通透明度对领导者行为一致性有显著的积极影响, 而且领导者行为一致性中介沟通透明性与追随者工作投入(follower work engagement)之间的关系。以上结论告诉我们, 在行为中保持真实自我的领导者在与他人的互动中始终保持开放和非防御性姿态,容易被追随者知觉为具有行为一致性, 之所以如此, 是因为这些真实型领导者不仅仅实际上做到了言行一致, 而且他们还有效地管理了追随者知觉, 引导追随者明白他们的言行是如何一致的。

7 领导者行为一致性研究展望

7.1 关注领导者行为一致性的前因变量

迄今为止, 关于领导者行为一致性的实证研究主要集中在对结果变量的探讨, 围绕前因变量的研究并不多。领导者行为一致性是指员工知觉到的领导者言行一致模式, 领导者行为一致性概念具有主观性(subjectivity)。也就是说, 经理表现出来的言行相符, 可以被某个下属知觉为行为一致性, 但也有可能被另外一个下属知觉为虚情假意。据此, Simons (2002)认为, 领导者行为一致性可能受到行为者本身, 行为者与知觉者之间的关系, 知觉者的特征、经历和心理状态等因素的影响。因此, 沿着Simons的思路探讨领导者行为一致性的影响因素值得大家关注。

另外, Simons (2002)认为, 领导者很难处处做到言行相符, 出现言行不相符的现象也是不可避免的。因为经理们需要满足不同利益相关者的需求, 不同的角色期望可能导致相互冲突的价值观, 从而使得领导者偶尔会违背自己的承诺。这种违背承诺是否会被观察者解读为领导者缺乏行为一致性, 某种程度上取决于领导者怎样向他人沟通和解释。可以说, 领导者行为一致性是领导者向追随者进行有效沟通的能力的函数(Simons,2008)。从以上观点可以看出, 领导者有可能也有必要采取策略维护下属关于领导者行为一致性的知觉。因此, 未来研究有必要探讨领导者行为一致性知觉的塑造和维护策略。

7.2 关注领导者行为一致性影响效应的边界条件

尽管学者们较多地探讨了领导者行为一致性对结果变量的影响, 但很少有学者关注这种影响效果及其影响机制的边界条件。一个比较经典的边界条件讨论的例子, Andrews, K. M. Kacmar和C. Kacmar (2015)把程序公平作为调节变量, 检验了主管行为一致性与程序公平(procedural justice)对员工工作紧张(job tension)的交互效应, 研究结论表明, 主管行为一致性与员工工作紧张负相关, 同时程序公平反向调节两者之间的关系, 即当程序公平处于较高水平时, 主管行为一致性与员工工作紧张之间的关系会更弱, 当程序公平处于较低水平时, 主管行为一致性与员工工作紧张之间的关系会更强。

Davis和Rothstein (2006)认为, 领导者行为一致性与员工态度的关系可能会受到员工性别和领导所处层级的影响, 并提出如下假设：相比男性员工来说, 行为一致性对女性员工态度的影响会更强; 相比高层经理来说, 直接主管的行为一致性对员工态度的影响会更强。然而 Davis和Rothstein提出的两个假设在他们的研究中没有得到支持。随着越来越多的女性参与就业并从事管理工作, Davis和Rothstein呼吁研究者继续探讨性别(gender)和管理者层级(level of the manager)在行为一致性与员工态度关系之间的调节作用, 未来研究可以围绕此问题展开。另外, Simons等(2015)也认为, 情景可以在领导者行为一致性与结果变量的关系中扮演重要的作用, 未来研究可以关注国家文化(national cultures)、组织类型(organization types)等环境变量在以上影响关系中的调节效应。

7.3 围绕领导者行为不一致性开展研究

研究信任的学者曾经指出, 人类关系充满矛盾心理, 充满信任(trust)和不信任(mistrust)的混合物, 因此信任和不信任都是领域特定(domain specific)概念, 而不是一维连续带上的两极(Lewicki, McAllister & Bies,1998)。同样, Simons(2002)认为, 领导者行为一致性也属于领域特定概念而不属于一维概念, 而且, 在构建行为一致性与破坏行为一致性的难度之间也存在不对称性,在既定时间跨度内, 行为一致性的增加量远远小于行为一致性的减少量, 行为一致性在消极方向的变化速度明显高于在积极方向的变化速度。

然而, 以往研究更多关注的是领导者行为一致性, 很少从相反角度去探讨领导者行为不一致性, 或者说, 很少关注领导者言行不相符(worddeed misalignment)。Simons (2002)列举了一些为什么员工会感觉到经理言行不一致的原因, 例如,经理不得不应对不同利益相关者相互冲突的要求,经理不完全清楚公司政策和价值观或对公司价值观持摇摆不定的态度, 以及经理的人格特质等。未来研究者可以沿着这个方向努力, 继续探讨领导者行为不一致性的原因和结果。另外, Prottas(2013)指出, 领导者行为不一致性也有多种类型,例如, 领导者的“言”是伦理的但是“行”是非伦理的, 或者领导者的“言”是非伦理的但是“行”是伦理的, 这两种类型的行为不一致性对结果变量的影响也是不同的。未来研究者也可在这方面加以注意。

7.4 关注集体行为一致性以及员工行为一致性

Simons (2002)认为, 行为一致性概念不仅仅适用于个体领导者层次, 还可以适用于群体层次。也就是说, 我们可以对个体领导者的行为一致性进行判断, 也可以对团队或组织的行为一致性进行判断。

Palanski, Kahai和 Yammarino (2011)提出了团队行为一致性(team behavioral integrity)概念,即团队作为一个整体所表现出来的言行相符。如果说领导者行为一致性是一个个体知觉概念, 那么团队行为一致性则是一个共享知觉概念。Palanski等检验了团队透明性(team transparency)、团队行为一致性、团队信任(team trust)和团队绩效(team performance)等 4个变量间的关系, 进行团队层次的分析, 研究结论表明, 团队透明性正向影响团队行为一致性, 团队行为一致性正向影响团队信任, 团队信任正向影响团队绩效。因此,未来学者们可以继续围绕团队行为一致性展开研究, 讨论其前因后果变量, 同时还可以在组织层面讨论行为一致性。

另外, 未来研究者可以拓宽行为一致性的参照主体, 研究员工行为一致性。Hoch (2013)探讨了团队成员一致性(team member integrity)对共享领导(shared leadership)和团队创新的影响, 研究结论表明, 团队成员一致性积极影响共享领导和团队创新, 共享领导在团队成员一致性与团队创新之间起中介传导作用。Palanski和 Yammarino(2009)也提到了追随者行为一致性概念, 并认为领导者行为一致性会对追随者行为一致性产生影响。未来研究者可以围绕员工行为一致性的前因后果、以及领导者行为一致性对员工行为一致性的影响机制进行实证分析。

7.5 从一般行为一致性到具体行为一致性

已有研究主要探讨员工关于领导者行为一致性的总体知觉, 其实, 真正在任何事情上都保持言行相符的领导者不多, 大多数领导者可能仅仅在某些方面保持着行为一致性。于是, 领导者在某方面的行为一致性已逐渐受到了学者们的关注,例如Halbesleben等(2013)探讨了领导者在安全方面的行为一致性(behavioral integrity for safety values)对职业安全(occupational safety)的影响,职业安全的衡量指标包括员工受伤的频率、员工受伤的严重性和关于员工受伤的报告率等。通过对658个护士的调查, Halbesleben等发现, 领导者在安全方面的行为一致性积极影响职业安全, 员工安全规则遵守(safety compliance) 与针对主管的心理安全(psychological safety toward supervisor)两个变量中介以上影响关系。因此, 未来研究者可以多多关注领导者某方面的行为一致性对员工心理与行为的影响。

7.6 其他研究方向

尽管领导者行为一致性是预测员工态度和行为的强有力概念, 但以往研究主要关注直接领导者的行为一致性, 很少考虑间接领导者的行为一致性。Kannan-Narasimhan和Lawrence (2012)曾经通过实证研究比较了主管行为一致性(supervisory BI)与高管行为一致性(senior management BI)之间的关系。研究结果发现, 高管行为一致性显著影响员工的组织承诺(organizational commitment),而主管行为一致性对员工的组织承诺的影响不显著; 主管行为一致性是员工帮助行为(employee helping behavior)的重要影响因素, 而高管行为一致性对员工帮助行为的影响不显著; 不过, 高管行为一致性与主管行为一致性都是员工的组织犬儒主义(organizational cynicism)的重要影响因素。未来研究者可以继续围绕直接主管行为一致性和间接主管行为一致性对结果变量的影响效果和影响机制进行对比。另外, 由于行为一致性概念并不包括领导者的价值观是否“正确”合乎道德这样的内容, 那么, 虽然言行相符(高的行为一致性),但却持有反社会的价值观, 会有什么样的结果？这个问题也值得我们关注。

Andrews, M. C., Kacmar, K. M., & Kacmar, C. (2015). The interactive effects of behavioral integrity and procedural justice on employee job tension.Journal of Business Ethics, 126(3), 371–379.

Audi, R., & Murphy, P. E. (2006). The many faces of integrity.Business Ethics Quarterly, 16(1), 3–21.

Becker, T. E. (1998). Integrity in organizations: Beyond honesty and conscientiousness.The Academy of Management Review, 23(1), 154–161.

Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust,trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance.Journal of Applied Psychology, 92(4), 909–927.

Davis, A. L., & Rothstein, H. R. (2006). The effects of the perceived behavioral integrity of managers on employee attitudes: A meta-analysis.Journal of Business Ethics,67(4), 407–419.

Dineen, B. R., Lewicki, R. J., & Tomlinson, E. C. (2006).Supervisory guidance and behavioral integrity: Relationships with employee citizenship and deviant behavior.Journal of Applied Psychology,91(3), 622–635.

Dunn, C. P. (2009). Integrity matters.International Journal of Leadership Studies, 5(1), 102–125.

Fritz, J. H., O’Neil, N. B., Popp, A. M., Williams, C., &Arnett, R. C. (2013). The influence of supervisory behavioral integrity on intent to comply with organizational ethical standards and organizational commitment.Journal of Business Ethics, 114(2), 251–263.

Griffin, M. A., Neal A., & Parker, S. K. (2007). A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts.Academy of Management Journal, 50(2), 327–347.

Grover, S. L., & Moorman, R. H. (2007). Grasping the meaning and interpretation of integrity in business leadership.European Management Journal,25(3), 167–170.

Halbesleben, J. R. B., Leroy, H., Dierynck, B., Simons, T.,Savage G. T., McCaughey D., & Leon, M. R. (2013).Living up to safety values in health care: The effect of leader behavioral integrity on occupational safety.Journal of Occupational Health Psychology, 18(4), 395–405.

Hoch, J. E. (2013). Shared leadership and innovation: The role of vertical leadership and employee integrity.Journal of Business and Psychology, 28(2), 159–174.

Kannan-Narasimhan, R., & Lawrence, B. S. (2012). Behavioral integrity: How leader referents and trust matter to workplace outcomes.Journal of Business Ethics, 111(2), 165–178.

Leroy, H., Dierynck, B., Anseel, F., Simons, T., Halbesleben,J. R. B., McCaughey, D., … Sels, L. (2012). Behavioral integrity for safety, priority of safety, psychological safety,and patient safety: A team-level study.Journal of Applied Psychology, 97(6), 1273–1281.

Leroy, H., Palanski, M. E., & Simons, T. (2012). Authentic leadership and behavioral integrity as drivers of follower commitment and performance.Journal of Business Ethics,107(3), 255–264.

Lewicki, R. J., McAllister, D. J., & Bies, R. J. (1998). Trust and distrust: New relationships and realities.Academy of Management Review, 23(3), 438–458.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An

integrative model of organizational trust.Academy of Management Review, 20(3), 709–734.

Moorman, R. H., Darnold, T. C., & Priesemuth, M. (2013).Perceived leader integrity: Supporting the construct validity and utility of a multi-dimensional measure in two samples.The Leadership Quarterly, 24(3), 427–444.

Moorman, R. H., Darnold, T. C., Priesmuth, M., & Dunn, C.P. (2012). Toward the measurement of perceived leader integrity: Introducing a multidimensional approach.Journal of Change Management, 12(4), 383–398.

Moorman, R. H., & Grover, S. (2009). Why does leader integrity matter to followers? An uncertainty managementbased explanation.International Journal of Leadership Studies, 5(2), 102–114.

Palanski, M. E., & Vogelgesang, G. R. (2011). Virtuous creativity: The effects of leader behavioural integrity on follower creative thinking and risk taking.CanadianJournal of Administrative Sciences,28(3), 259–269.

Palanski, M. E., & Yammarino, F. J. (2007). Integrity and leadership: Clearing the conceptual confusion.European Management Journal, 25(3), 171–184.

Palanski, M. E., & Yammarino, F. J. (2009). Integrity and leadership: A multi-level conceptual framework.The Leadership Quarterly, 20(3), 405–420.

Palanski, M. E., & Yammarino, F. J. (2011). Impact of behavioral integrity on follower job performance: A threestudy examination.The Leadership Quarterly, 22(4), 765–786.

Palanski, M. E., Cullen, K. L., Gentry, W. A., & Nichols, C.M. (2015). Virtuous leadership: Exploring the effects of leader courage and behavioral integrity on leader performance and image.Journal of Business Ethics, 132(2), 297–310.

Palanski, M. E., Kahai, S. S., & Yammarino, F. J. (2011). Team virtues and performance: An examination of transparency,behavioral integrity, and trust.Journal of Business Ethics,99(2), 201–216.

Prottas, D. J. (2008). Perceived behavioral integrity:Relationships with employee attitudes, well-Being, and absenteeism.Journal of Business Ethics,81(2), 313–322.

Prottas, D. J. (2013). Relationships among employee perception of their manager’s behavioral integrity, moral distress, and employee attitudes and well-being.Journal of Business Ethics, 113(1), 51–60.

Simons, T. (1999). Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational leadership.Journal of Organizational Change Management, 12(2), 89–104.

Simons, T. (2002). Behavioral integrity: The perceived alignment between managers’ words and deeds as a research focus.Organization Science, 13(1), 18–35.

Simons, T. (2008).The integrity dividend: Leading by the power of your word, San Francisco: Jossey Bass.

Simons, T., Friedman, R., Liu, L. A., & McLean Parks, J.(2007). Racial differences in sensitivity to behavioral integrity: Attitudinal consequences, in-group effects, and“trickle down” among black and non-black employees.Journal of Applied Psychology, 92(3), 650–665.

Simons, T., Leroy, H., Collewaert, V., & Masschelein, S.(2015). How leader alignment of words and deeds affects followers: A meta-analysis of behavioral integrity research.Journal of Business Ethics, 132(4), 831–844.

Vogelgesang, G. R., Leroy, H., & Avolio, B. J. (2013). The mediating effects of leader integrity with transparency in communication and work engagement/performance.The Leadership Quarterly, 24(3), 405–413.

Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., &Avolio, B. J. (2010). Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors.The Leadership Quarterly, 21(5), 901–914.