优化农行柜面劳动组合的调研和思考

农业银行无锡锡山支行课题组

优化农行柜面劳动组合的调研和思考

农业银行无锡锡山支行课题组

人力资源是发展的第一要素，结构合理的劳动组合是银行网点可持续发展的根本保障。但今年以来，因退休潮与员工离职潮相叠加，农业银行基层网点人员短缺问题日益凸显，亟需通过优化网点劳动组合，提高人均劳动生产率，本文通过对农行某一级支行（下称A支行）经营实际的调研，提出相关建议。

一、目前A支行劳动组合基本情况

（一）人员配置及结构情况。

A支行共有16个网点，网点人员总数194人。在营销人员配置方面，有网点负责人16人，网点副职19人，客户经理25人，大堂经理18人。在运营人员配置方面，有网点运营主管16人，高柜柜员60人，低柜柜员12人，弹性柜员18人，月均休假人数达到7人。网点人员配置主要考虑网点规模、客户结构、业务分流情况、自助设备维护模式等要素，新老结合、业务能力、团队氛围等是人员结构调整、劳动组合摆布的主要考虑因素。

性别结构方面，男性71名，女性123名，男性占比36.6%，只有少数网点能够男女比例基本持平，大部分网点男女比例失调，少数网点只有1~2名男性。二胎政策放开后，孕早期保胎和休产假人数大幅增加，并集中在一线柜面操作岗。年龄结构方面，30周岁（含）以下人员94人，占总人数的48.45%；30周岁至40周岁（含）人员18人，占总人数的9.28%；40周岁以上人员82人，占总人数的42.27%。可以看出，年龄分布呈哑铃型结构，中坚力量相当缺乏。学历结构方面，大学本科及以上学历人员116人，占总人数的59.79%；大学专科学历人员55人，占总人数的28.35%；中专及高中学历人员23人，占总人数的11.86%。

（二）柜面业务量情况。

2016年1至9月，A支行全辖网点业务量为161.63万笔（未折算，下同），其中对公业务为21.82万笔，占比13.5%；个人业务为71.87万笔，占比44.47%；公共应用业务为67.94万笔，占比42.03%。全辖网点日均业务量为7184笔，各网点业务量与存贷款规模基本成正比，但业务量差距与存贷款规模差距明显缩小。纯从数量上统计，对公业务仅为个人业务的三分之一，个人业务除现金及单折类业务，其它都能分流，对公业务几乎都需要在柜面完成，且部分对公业务要经录入和复核两个环节（只算1笔业务），实际占用柜面时间较长。从网点业务结构分析，其中现金业务占比为23.78%，非现金占比为76.22%，各网点现金业务占比在20%至30%之间浮动，网点间总体差距不大。

（三）网点主要配置机具使用情况。

A支行全辖网点共有各类机具设备152台，其中超级柜台29台，存取款自助设备73台，自助转账机34台，自助发卡机16台。从业务量分析，超级柜台日均业务量为1112笔，自助存取款机日均业务量为3239笔，超级柜台和自助存取款机是网点需要配置的主流机具，自助转账机业务量仅为超级柜台的四分之一，随着诈骗治理及账户分类推进，预期业务量还将下降。自助发卡机因部分功能与超级柜台雷同，且发卡功能已不符合诈骗治理及账户分类推进的要求，业务量几乎可以忽略不计，实际处于闲置状态。

二、经营中存在的主要问题

（一）人员配置存在结构性矛盾，总体不稳定。

今年A支行新进行员工5人，退休和辞职（含调其它支行）人员相对较多（分别达5人和9人），恰逢生育高峰（正在休产假6人，孕期5人），多重因素叠加导致人员缺岗非常严重，网点人员摆布非常紧张。随着超级柜台的布放，原低柜柜员逐渐向大堂前端引导员转化，大部分成为弹性柜员，但是弹性柜员持续辅导没有跟上，绩效考核机制也未完善，受到内外“两头”管理，弹性柜员已成为员工队伍中最不稳定的群体。多年来对新进行员工数量和性别结构未有效控制，造成性别比例（女性多，男性少）和年龄段（中间层少）分布极不合理。

（二）环境布局不合理，作业流程仍待优化。

从网点布局看，个别网点客户和市场资源交叉或分离现象比较严重，在一定程度上增加了A支行人力资源和客户维护成本。从网点环境看，部分网点硬件相对陈旧，有4家超过8年未装修，5家网点超过5年未装修，即56.25%的网点设施偏陈旧。从厅堂机具布放分析，部分机具功能重叠，作用未有效发挥，部分机具遮挡光线、不便操作等现象突出。从营业间物品摆放看，桌面物品、柜体及抽屉、箱包等摆放欠缺合理性，一定程度造成柜员操作不便和作业低效。从业务处理流程看，由于系统开发兼容性不够、新产品和新系统层出等因素，流程优化是长期、艰巨的任务。

（三）机具资源整合不够，功能发挥仍显不足。

A支行近期已全部完成在行式自助设备集中加配钞，网点劳动组合优化空间增大，自助存取款机设备资源可以供全行调配，且今年以来率先在大堂加快布放超级柜台，在同业中已有先发优势。但是随着超级柜台的加快布放，不仅是超级柜台在不断升级优化，其它各类机具（大堂至少配置7种）使用情况也已经发生明显变化，在人员配备上、劳动组合上、业务分流上、服务效率上、功能发挥上、绩效分配上都存在着层出不穷的问题与不足。且现阶段治理电信诈骗和账户分类管理预计对客户操作习惯会带来较大影响，需要上级行各条线部门进一步研究分析，并采取切实有效的措施提高使用率，替代部分人力资源，以适应新的形势和变化。

三、优化劳动组合的渠道和措施

（一）多措稳定员工队伍。

1.适当增配新员工。今年A支行净流出9人，虽然通过压降人员可以有效降低成本，但是压降需要一个渐变的过程，过快过猛压降不利于工作的有序开展和员工队伍的稳定，且从A支行实际情况分析，目前仍面临着诸多导致减员的原因：一是经济下行压力导致银行业盈利能力下降，整个行业职业吸引力下降。二是进入退休高峰期，后三年将退休15名员工（其中2017年8人）。三是进入生育高峰期，2011年至2015年进行新员工较多，其中在职女员工48人已到育龄期，而且随着二胎政策落地，增长趋势进一步明显。保守估计，2017年A支行至少需增配新员工15人以上，以维持业务经营基本不受影响，并建议在增配过程中注意保持合理的男女比例。

2.稳定现有员工队伍。一是通过强化企业文化建设突出精神引领。从A支行近两年情况分析，员工主动辞职主要集中在柜员操作岗，尤其是新柜员占比较高。一方面是全行对员工职业生涯规划缺乏清晰的认识，员工入职一两年后产生主动调整要求；另一方面，新员工面临相亲结婚、怀孕生子、养家育儿“三重门”，生活中的一些突发因素与金融行业高强度的工作节奏相叠加导致其情绪波动。因此，提升农行对员工的吸引力虽然涉及很多方面，但是精神引领无疑是相当重要的，只有强化企业文化建设，创新人文关怀形式，才能让员工融入于农行的良好氛围，营造蓬勃向上的团队文化，员工才能安心于农行，忠诚于农行。二是通过调整绩效分配提升岗位吸引力。从现阶段来说，柜员更偏于操作岗，在网点的分配体系中属于绩效分配相对较低的群体。这既有分配体系设置的原因，也受制于产品计价标准体系不合理因素。因此，亟需重新调整绩效分配体系，既要防止重回“吃大锅钣”的老路，又要科学评价员工岗位价值，形成比服务、比质量、比贡献的氛围，稳定员工队伍。三是通过有效激励措施激发荣誉感。当前针对网点员工队伍的评先评优还是太少，特别是最大规模的运营队伍，除了“四优”和等级（高的）以外，可以评价员工的直观指标太少。因此，亟需拓宽思路，多设置一些争先创优的评比项目，给予工作突出的柜面人员相应的荣誉和地位，激发主动建功农行的激情。

3.增强员工内生动力。一是顺畅岗位晋升渠道。员工在农行是否有职业发展前途，这既是员工衡量自身价值是否实现的重要参考，也是衡量是否值得付出的重要参考。因此，可以多设置一些递进式的职级，尽可能提供上下、横向流动的通道，让愿意在条线发展的员工有上升空间，提升员工对农行的忠诚度、职业归属感。二是打通岗位流动渠道。2016年初，A支行出台了柜员转岗考核实施办法，规范了柜员岗位转换流动机制，在完善柜员转岗办法基础上，还可以在网点员工和部门之间、对公和对私客户经理之间，制订相应考核流动机制，让池子里的水活起来，增强员工自主选择发展道路、自我要求提升的积极性和主动性。

4.科学设定指标体系，以缓解员工不必要的精神压力。比如对规范性要求，既要定性也要定量，正确区分差错责任，从思想上给柜面人员减负。对于“三优”服务评价，更加注重为民服务实际效果而非形式流程上的到位，考核上更加侧重于客户主观评价，避免出现柜面机械式的“三优”服务。

（二）优化业务经营环境。

1.柜台方面，改造软硬件环境，合理调整布局。一是由支行统一对网点现有内外部环境进行调查摸底，在兼顾员工工作环境改善和营销环境打造基础上，根据实际需要改造营业环境。二是对网点厅堂机具进行布放整合、线路整理、环境清理等，以利于发挥各类机具功效。三是优化网点营业间物品摆放，对柜面终端、机具、出纳物品、箱包、柜体等一一梳理到位，考虑风险防控、柜面监控、人员移动等基本需要，匹配营业间区域布局，按照高效原则重新摆布。

2.大堂方面，加强识别引导，加快转型分流。一是配足、配强大堂人员。固化“双大堂”的工作理念，业务繁忙时段确保厅堂内至少有两名大堂经理，一名主要负责引导分流与自助机具的管理，另一名配合大堂分流。二是加快智能机具配置，提高智能机具的分流率。继续加快推广预填单系统、超级柜台，节省人力的同时提高业务办理效率，释放人力，充实大堂营销服务工作。三是结合网点业务量和人员配备实际，将有转岗意向和适合大堂营销的柜员作为弹性柜员，实行岗位双向弹性互补，对弹性柜员作出实施条件、绩效分成考核等方面的制度安排。

3.系统方面，做好流程优化，实施标准作业。在确保控制风险的前提下，通过简化业务操作精简业务量，比如可以由一个交易完成的尽量不使用多个交易；可以批量完成的，决不重复使用单个交易完成；可以通过后台集中处理的，尽量少占用柜面处理；可以使用转账交易完成的，尽可能不调用现金交易。对于以上简便、快捷提效举措，可以适当利用绩效杠杆，对柜面人员进行鼓励。在标准作业的基础上，对网点客流、业务量进行梳理，明确岗位设置标准。

（三）强化自助渠道运用。

1.在配置数量上，加大“超级柜台”投放力度，减配自助转账机，停配自助发卡机，并注重有效布放，发挥规模集群效应。超级柜台是节约柜面人力资源最有效渠道，可以通过超级柜台的组合布放和业务量提升，进一步释放生产力。

2.在机具组合上，运管、零售、电卡等条线要密切配合，根据自助设备的优劣势，组合好超级柜台、自助发卡机、自助终端、填单预处理系统、自助回单打印、网银体验机等自助设备，方便客户按需使用，方便大堂辅导操作，最大程度发挥设备功效，提升客户体验，节约人力。

3.在人员安排上，在网点机具数量配置到2~3台以后，可以考虑设置专职超级柜台柜员，优先选用年龄较大，虽不能适应柜面，但善沟通、会营销的柜员，充分利用其客户和业务熟悉、风险把控能力强的优势，采取一对二或一对三服务模式，充分发挥超级柜台集合效应。

4.在功能发挥上，加快人员的转移和机具的整合替代，一方面，除现金业务外，其它业务功能都要移到超级柜台上，最终促使内部人员移到大厅，面对面服务客户、营销产品;另一方面，整合大堂和内部的机具，充分发挥业务模块功能，由多种机具多种功能向一种机具多种功能转变，提升服务效率。

（四）整合常用业务作业流程。

目前柜员业务操作，不仅仅是简单的把一笔业务做完，而是要穿插产品营销、“三优”服务，经常会出现顾此失彼的情况。应及时梳理常用业务标准作业流程、动作、话术和用时，并将各一级支行在标准作业中好的经验做法进行分享推广，进一步提高柜面业务办理效率。同时，注重梳理业务的最佳办理途径，目前大堂机具种类繁多，且部分功能重复，应对网点所有机具进行梳理，明确每类业务的最佳办理途径，可以通过网银体验机展示，或者通过语音进行提示，也可以印制一些小册子，方便客户拿取阅读。

（课题组成员：周飞云、虞清）