施工企业在建工程项目管理探析

景小青

（中国水利水电第四工程局有限公司，青海西宁810000）

施工企业在建工程项目管理探析

景小青

（中国水利水电第四工程局有限公司，青海西宁810000）

简要分析了施工企业在建工程项目管理方面目前存在的较突出的问题，针对问题提出建议和措施，目的在于进一步提高施工企业对在建工程项目管理的意识和水平。

施工企业；在建工程项目；管理；探析

引言

目前，施工企业在建工程项目数量多，涉及领域和行业范围广，各个领域、行业的标准存在差异，不论是对项目自身的施工管理、还是对企业层面的项目管理，都提出了新的要求，同时也是一次新的考验。

本人结合一线施工技术管理到在建项目管理的工作经历与实践经验，就项目自身施工管理及企业层面的项目管理方面提出一些个人的见解和建议。

1 基于施工管理层面对在建工程项目实施阶段设计优化的分析

目前，企业涉及的很多在建工程项目前期准备工作不到位、欠缺，因“跑步进场”也罢、因响应业主号召也罢，目前存在很多项目前期不充分“解读”图纸，导致实施过程中发现存在问题，再协调进行变更、索赔等，不仅影响工程进展，同时加大了施工成本风险。

鉴于此，本人结合以往多次参与各类项目重大施工方案评审的经历，对上述问题建议如下：

作为施工单位，对项目实施前期的设计优化远比项目实施中、后期的设计变更重要，在一个项目或是项目中的某些小项目、关键部位施工前，应从技术角度入手，重点策划怎样做才能确保安全与质量、高效且经济，同时不会对工程后期乃至竣工、移交、运行埋下隐患，同时可降低风险。这是项目管理决策层应该重点考虑的问题，应对各新开工项目加大该项要求力度。

1.1 重视分包管理，提高甄别能力，慎选、慎用分包队伍

结合对各项目督导检查、整改落实的过程，反映出的突出问题是对分包队伍的选择、管控问题。在目前企业承建项目多元化、管理集中化的现状下，各在建项目管理层都在深刻的体验着一种现实理论——“选择了一支好的分包队伍，相当于项目经理成功了一半！”企业现在承揽的项目有“行业内”和“行业外”的，管理人员也有“路内”和“路外”的，但不论如何，只要在一个管理组织目标和管控体系内，大家各司其职、各负其责的前提下，选择一支施工经验较丰富、工人技能较熟练、具备一定承揽能力的分包队伍将是项目是否正常实施的保证。

因此，本人对项目施工管理中的分包管理提出以下建议：

一是尽可能避免选择工程所在地的当地分包队伍。当地分包队伍管控难度大，一般实力较薄弱，且很多分包队伍存在“以包代管”、“皮包公司”、“买卖合同”、“转包”及“层层分包”等严重违法违规问题，导致工程实施阶段不可控，追责困难。当出现分包队伍因资源投入、整体施工能力等无法满足工程各项需要，无法顺利履约时，对当地分包队伍采取清退、合同分割等措施相对困难，且代价较大。因此，综合考虑，应尽量避免选择当地分包队伍。

二是要加强对分包队伍承揽资质、施工能力等前期甄别能力，防止出现后期无法保证顺利履约的情况。目前，企业部分二级单位合作的分包队伍是长达5年以上的队伍，这些队伍随着企业的工程承揽所在地而迁移，施工能力较强、经验积累较多、专业性较明显、管理可控，可顺利完成承揽的工程施工项目。但是，因现阶段企业业务板块不断拓展，涉足领域不断扩大，对分包队伍的需求量逐渐上升，长期合作的分包队伍数量已经无法满足新中标工程需求量，必然要选择一部分新队伍。这种情况下，就需要对准备选用的分包队伍做好全面的审查，提高甄别能力，不仅要从队伍资质、业绩等书面材料的真实性方面审查，还需要从队伍可调动支配的资源、施工人员的技能、已承揽工程的后期评价等多方面审查。同时，在签订合同前，要群策群力、集思广益进行实践性、试验性考验，考验队伍是否真实满足施工需要，防止后期合同成为纸上谈兵。

三是要切实加强合同管理意识。合同管理是项目施工管理的重要组成部分，应予以高度重视。项目部一旦与分包队伍签订合同，管理、受控、履约等依据就是合同，因此，一份合规、切实可行的合同将是履行权利、承担义务及界定责任的关键。但是，目前各项目合同管理工作凸显薄弱，合同编制、管理人员的综合素质不高，对工程实体没有一个总体认识，很多管理人员不了解工程却在管理合同，合同往往与工程实际严重脱节，尤其还存在“开口合同”、“漏洞合同”、“肢解合同”等问题，未能严格执行国家法律法规及上级单位的相关管理办法，导致合同形同虚设、漏洞百出、界定不清，后期纠纷不断，处理困难重重且需付出较沉重的代价。因此，从合同谈判、合同编制、合同会审、合同实施等多方面要做好准备工作。从事合同管理的人员要对工程的基本情况、合同实施内容、权责界定等方面有全面的了解，与工程技术、质量、安全等部门协作，阶段性开展合同梳理，对合同的现场执行情况予以统计、分析，做好向项目决策层的反馈及对项目管理部门的通报，保证合同执行真实有效、合同管理全面到位。

与此同时，要在资格准入、招标发包、动态管理、考核评价等环节加强规范化、标准化管控，努力实现战略合作，互利双赢；建立清退机制及履约失信“黑名单”，对管理失控的分包队伍坚决清退；要把分包协作队伍和临时劳务人员的管理作为项目管理工作的重中之重，制定专门的管理办法和措施；项目部要及时督促分包队伍根据履约需要配置相应的施工资源，并定期对其履约状况进行分析评估，提出整改意见，及时纠偏，确保履约受控。

1.2 建立健全不分“内外”、良好运行的管控体系，重视现场管理人员的专业素质培养，加强各级管理人员的责任心

目前，企业承建的项目多数存在“因岗设人”的现象，同时，因各企业人才资源的不断流失，结合目前企业承揽项目多、工程涉及范围广的现状，企业内部现有的管理人员数量及比例已无法满足项目施工管理的需要。

企业现有的管理人员基本分为三个梯队，第一梯队是年龄在40岁以上的管理人员，这一梯队在企业已经成为管理决策层、技术专家、管家专家级别；第二梯队是年龄在30～40岁左右的，这部分人员基本充实到施工的关键岗位，起着发挥中坚力量的作用；第三梯队是年龄在30岁以下的，基本在执行层。目前，总体来看，各在建工程项目缺少第一梯队的人员，项目把控、决策全局的人员不足；第二梯队的人员虽能发挥一定的作用，但是因为专业、经验的限制，还无法达到运筹帷幄的能力；第三梯队基本上是刚上班没几年的员工或是新入职员工，因为行业的特殊性，正处于实践学习、积累经验的过程，是全面的执行层。

管理人员的现状直接影响着管理成效。因为涉足新行业，决策人员及专业管理人员不足，导致企业层面采取“人才引进”的模式，招贤纳士，将愿意加入企业的诸如“行业内”、“路内”等人员予以吸收、引进，共同为做好工程项目而努力。但是，外部引进人员受原行业、企业文化的影响，其工作思维、方式都与新入企业的管理模式、方式上尚存在一定的差异，需要他们发挥多年从事行业内管理经验的优势，迅速融入到新入企业的大环境中。这就对原有管理人员、引进人员的相互配合、协作提出了新的要求，要为实现共同目标而建立健全相互融合、各尽所能的管控体系，并便其顺利有效运行。

同时，对于项目管理而言，“三管三控一组织协调”是一整套完整的管理流程，有了组织协调的决策层，重要的就是执行、落实。而企业承揽的部分项目目前执行层人员因施工管理经验不足、专业知识缺乏，同时，附加的大量内业工作，导致其无法有效发挥执行、落实到位的作用。久而久之，“不会管”导致“不想管”，随波逐流，从专业管理技能的薄弱导致责任心的缺失，使得现场施工管理无序、失控，无法将决策、制度、办法等落实到施工一线，同时导致上报工程量、材料核销等数据缺乏真实性，现场安全质量、文明施工、进度及分包管理顾此失彼。

如何进一步培养、提高企业在建项目的第二梯队及第三梯队人员的综合素质，发挥其在项目管理中的重要作用，不仅要通过专业培训，还要建立、健全完善的激励考核及奖罚机制，将奖励和待遇分配向施工一线倾斜，关心一线年轻员工的诉求和愿望，让企业文化深入到他们内心，真正做到“拴心留人”，这样方能调动这些人员的积极性，主动为项目、为企业竭尽所能、发挥作用。

2 基于企业层面针对项目管理存在问题提出的建议

问题一：部分项目开工建设后，项目管理力度薄弱，资源配置不足，导致施工进度、质量履约受限。

建议：一是各项目开工后，要求做好项目前期策划及实施阶段施工组织设计的编制，并充分考虑存在的问题及风险点，制定相应的防范措施。二是根据合同和前期策划资料，配置满足工程实施所需的管理资源并具备相应的综合素质。三是根据工程现场实际，优化施工组织设计，动态调整施工进度计划，及时调配、补充资源。

问题二：工程质量缺陷普遍存在，质量隐患较多，业主投诉、通报问题依然突出。

建议：一是各项目因针对项目存在的质量缺陷、质量隐患，对照行业标准，及时制定质量缺陷整改方案和质量通病防治措施，做到“早发现、早整改”，并将先进的质量通病防治措施及时传达所属各项目部，减少同类质量缺陷的发生，进一步提升企业在建工程项目的质量管理水平。二是加强与业主的沟通工作，对存在的施工问题及时整改，完善工程进度、质量缺陷处理流程，尽可能减少对企业造成的负面影响。

问题三：工程创优意识不强，创优规划仅停留在书面上，未落实到实际创优施工过程中，造成企业优质工程数量同比其他同行业及兄弟单位要少。

建议：一是更新理念，强化精品意识，从企业到各二级单位再到各在建工程项目，要大力宣传，让创建精品工程的意识深入人心。二是各二级单位在制定创优规划质量目标方面，技术质量标准必须高于国家相关标准规范，制定高标准的质量目标，并予以严格执行，工程质量自然会上升一个档次。三是各二级单位要定期进行创优规划阶段总结工作，及时发现问题、差距，及时纠偏，确保企业在建项目的工程质量更上一个台阶。

问题四：项目施工过程中，不能及时对项目先进的施工经验进行总结和完工评价，造成先进施工经验和技术资源流失严重，缺乏对部分高水平科研成果的总结。

建议：一是各二级单位在施工过程中，要及时对项目施工中采用的主要（特殊）施工技术方案、施工技术措施、新工艺、新技术、新材料等进行分析总结，先进成熟的施工经验应进行单项总结。二是各二级单位在项目竣工两个月之内，应完成项目完工评价总结工作，对工程施工管理、施工进度执行情况、施工质量、施工费用执行情况、分包商管理等方面进行分析总结，作出客观、公正的评价。三是各二级单位依托项目施工，加强科研立项工作，使公司高水平科研成果在数量、质量上更上一个台阶，为企业创造更好的经济效益和社会效益。

问题五：项目管控工具或陌生或单一，缺乏对新管控工具的了解和掌握，导致工程项目管理“顾此失彼”、成效“事倍功半”。

建议：一是从企业层面加强对行业内全新的管控工具的对标学习，加强业务骨干对相关知识的学习，并通过宣贯、监督检查的方式核实管控工具的适用性，予以及时调整、优化后在各项目上全面推广使用。二是加强对新管理工具在项目管控成效的总结与积累，及时关注反馈意见，保证在类似工程项目管理中扬长避短、举一反三，提高每一位管理人员的项目管理素质，夯实每一个管理岗位的职能作用。

3 结语

对于在建工程项目管理而言，项目施工管理是微观管理，企业层面的管理是宏观管理，项目施工管理为主、企业层面监管为辅的管理运作才是工程项目管理的核心理念。

（编辑：王红霖）

Discussion On Management of Construction Enterprise in Construction Project

Jing Xiaoqing
(Sinohydro Engineering No.4 Bureau Co.,L td.,Xining Qinghai 810000)

This paper briefly analyzes the outstanding problems in the construction project management,and puts forward some suggestions and measures to improve the construction enterprises'awareness and level of construction projectmanagement.

construction compan;construction in progress;management；discussion and analysis

F270.7

A

2095-0748(2016)20-0114-03

10.16525/j.cnki.14-1362/n.2016.20.51

2016-09-28

景小青（1981—），男，甘肃临夏人，本科，工程师，现就职于中国水利水电第四工程局有限公司，研究方向：在建工程项目管理及工程质量管理。