量体裁衣：中小企业项目管理成功的关键

文/罗德尼·特纳（Rodney Turner）

译/张箫箫 胡晶晶

通过调研，我发现中型企业的项目管理实践是专人专责的，可以称之为“低正式”项目管理。微型和小型企业的项目管理实践需要为跨职能的工作而服务，我将这称为 “微正式”的项目管理，敏捷或迭代是微型和小型企业常用的方法。本期文章将根据调研结果，阐述展现中小企业项目管理实践特点的不同载体和所需元素，帮助中小企业根据需求适度裁剪。

多种载体凸显中小企业项目管理实践特点

一般中小企业项目管理实践的特点通过下述几种载体展示出来。

临时性的工具

临时性的工具用于管理项目中的各种琐碎的组件。企业有管理范围、成本、时间和质量的各种方法，但是，它们未经任何形式的整合。这种情况在从成熟度等级1向成熟度等级2进阶的公司中非常突出。企业识别了项目中需要依赖工具来管理的各种组件，但是，未对它们进行结构化管理。这对经营时间在2～3年以内的公司来说非常普遍。其中，成熟度等级的定义是基于能力成熟度集成模型（CMMI）的方法提出的，想详细了解成熟度等级的相关信息可以查阅伊比斯和雷吉纳托先生于2002年出版的《量化项目管理价值》（Quantifying the Value of Project Management）一书。

模板

随着发展，企业将各种临时性的工具整合成一系列项目上必须填写的模板。这些模板组成了一套管理项目组件的综合工具。通常，企业开发一套项目成员必须填写的格式为Word或Excel的文档。这种情况在从成熟度等级2向成熟度等级3进阶的公司中非常突出，并且是众多小型和微型企业中的典型状态。在我所研究的很多公司当中，使用模板是它们所需要项目管理成熟度等级的表现。成熟和卓越之间是有差别的:成熟是满足定义好的运营等级，所有的公司对于等级的定义都是相同的；卓越是针对你所在的公司采取正确的做法。对于从事小型项目的小公司而言，更高等级的成熟度将会带来额外的专制性。成熟度等级2～3是低成熟度，但对于从事小微项目的企业而言是高度卓越的。

方法论

公司将各种模板整合成一套定义好的项目管理方法论。方法论要求项目人员填写模板，同时，对于应用流程提供更多指导。方法论采用的是手册的形式。这种情况在成熟度等级3的公司中非常突出，并且是从小型向中型公司迈进时的典型状态。伴随协调各专属职能的需要，方法论所依赖的流程也更加标准。它更加专制，因此不适合同样的人员在多个职能团队中工作，而需要对各个专职人员的工作进行协调。在上期文章中，我表达了公司在从小型向中型发展的过程中所面临的危机。对于开发正式方法论的需要是在小型企业中工作的人们所抗拒的多个元素之一。

往期回顾

在上期连载文章《中小企业项目管理的影响因素》（载于《项目管理评论》2016年9-10月刊）中，特纳教授的调研结果显示：①微型企业只有一个业务单元。企业只有一个管理层级，那便是筹建这个企业的企业家。而小型和中型企业有多个业务单元和至少2个管理层级。②微型和小型企业的团队是多职能的，因此，人员是多任务的，并且项目经理通常不是专业项目经理。中型企业的人员是专职人员，中型企业的项目管理实践需要协调各种专职人员的工作。基于此，特纳教授提出，与大型组织所从事的大型项目不同，中小企业适用的项目管理实践更加非正式、民主和以人为本，这样做有如下几点原因：①普遍来说，与大企业相比，小企业从事的项目规模更小。②不同规模的企业采用不同的组织和团队结构。③要开发更加成熟的实践需要花费时间和金钱。

手册

将方法论记录在周期性更新的手册中。这种情况在成熟度等级超过3的公司中非常突出。它只应用于中型企业。在调研中，一家我曾采访的公司从中型缩小为小型，在中型公司的阶段，它开发了一套手册，但在缩小到小型企业之后，这份手册依然沿用。

专有软件

我所采访的一家建筑公司购买了专门适用于建筑行业的专有软件，该软件提供管理项目所需要的模板并建议一套方法论。专有软件和手册发挥同样作用，但是形式更加严谨。它应用于从中型向大型迈进的公司。这家受访企业拥有500个专职员工。在欧洲的定义中，它符合大型企业的界定。而在美国的定义中，它只满足中型企业的上限。但是，该企业还有1000名临时工。这样，1500名员工的规模使它无疑置身于大型企业行列。在过去的5年中，该公司扩大为原来的4倍，并发现对于具有严谨形式的项目管理流程的需求日渐强烈。

我采访的一家中等规模公司当时正在为申请CMMI证书开发项目管理手册。这是CMMI认证中的一项内容。曾经负责执行项目管理各项元素的人开发了一套覆盖PMI《PMBOK®指南》各个组件的手册。在《PMBOK®指南》的开篇就清晰表达了用户需要因地制宜选择将要使用的元素，他却忽视了这段话并且撰写了一套覆盖了所有元素的流程。接受我参访的这位新上任的负责人说她正在简化这套流程。前任负责人就《PMBOK®指南》中仅用3行表达的一个观点演绎出3页内容，她认为这对于所从事的工作而言完全没有必要。我希望这个例子说服你必须采取对于你所在公司正确的做法。

另外受访的2家美国建筑公司分别承揽了重新开发新奥尔良海港和巴拿马运河的项目。这两家公司需要的是符合中型企业所需的流程，但同时他们创建的流程可以为这两个大型项目提供必要的数据。这两家公司不能简单照抄照搬大型项目的全部流程，过分的专制性将会害死它们。简单来说，这两家公司需要的是既满足需要又相对简化，但同时还要能够与大型项目的数据需求相对接的流程。

中小企业项目管理实践必需的元素

中小企业倾向于使用相对较少的项目管理功能点，每家公司筛选满足自身需要的知识体系指南中的元素。如同上面所说的一样，这是卓越的体现，而不是成熟度的体现。卓越是采取对企业有价值的做法。

在欧洲，项目管理应用中的主要元素是需求管理。我们对此很有兴趣，因为在2008年年初我们开始调研时，需求管理并未出现在《PMBOK®指南》当中。这一元素在2008年版中才第一次出现。除此之外，中小企业应用最多的元素是里程碑规划、时间管理和风险管理，中等规模的公司对于成本管理的应用也很常见。在美国，情况有所变化，常用的项目管理元素有项目规划、项目控制、范围管理、时间管理和成本管理，需求管理和风险管理紧随其后。